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南京伯才猎头：调薪不能赢得员工信任
人力资源部要挽救员工对公司已经濒临绝望的信任关系，并不能简单地通过薪酬的调整来实现。更重要的是，赢得员工信任才是根本！
星期五下午，孙力在下班前再次收到了两个部门经理的邮件嘱咐：别忘了，下周要做好我们部门XX员工的离职倾向！
对这些，孙力显得有点麻木了，最近3个多月来，他都在做这样的工作，没有时间与精力处理HR方面其他更为重要的工作，孙力对此非常无奈。
谁制造了皮球？
2005年3月，孙力在总裁的盛情邀请下，加盟了东莞迅展科技公司，成为公司的管理层之一。
上任后，孙力发现他面临的，是一个比他想象中还要困难的尴尬：由于制造业的利润微薄，公司3年都没有涨薪，而员工的付出却一直都在逐步上升。员工据此认为，公司高管层并不看重他们，没把他们的利益当回事，因为中高层管理人员的薪水并不低。而公司高管层则认为，员工的付出固然存在，但现实是公司的业务困境摆在面前，员工理应理解公司的做法，一起来解决问题，而不只是抱怨。
“员工与公司之间已经失去了互信，员工对公司的认同度非常低。”孙力对此非常焦虑，“而人力资源部就成为这二者之间的皮球，公司高管认为正是HR的工作没有做到位，导致员工对公司失去信心；员工则认为，人力资源部的失职，没有很好地维护员工利益。双方都认为人力资源部有责任。”
由于人力资源部一直以来都没有协调好这二者的利益，“之前基本上就是一种不作为的做法来应付，”孙力说，这导致互信的缺失加剧，最后发展到员工怠工现象时有发生，不满与指责纷至沓来，尽管并没有出现成规模的离职潮。但显然，公司如果没有合适的解决方案，这种状况持续下去，只会继续打击公司本来就已微薄的利润。
艰难的调薪
公司之前通过组织结构调整，试图打开经营局面，同时向人力资源部施加压力，把员工关系的压力全都转嫁到人力资源部，让人力资源部单独面对员工的指责与不满。近2年来，任职时间超过半年的人力资源经理没有一个。
孙力花了近2个月的时间，做了深入的调研，发现薪酬的调整是势在必行。从中低层管理人员到一线员工，对薪酬的竞争力均表现出不同程度的不满，尤其是那些在公司服务多年的老员工，对薪酬几年来没有变化、中高层管理人员的薪酬却一直在调整时有抱怨。
孙力提出，公司原来执行的绩效考核方案，下达给基层员工的绩效目标实现的可能性非常低，导致员工的绩效工资一直没有兑现过。这在一定程度上激化了怠工的发生。因此，适度调低原来制定的绩效目标，有一定的必要性。
但公司高管层却认为，这种做法实际上就是一种变相调薪，公司人力成本上升，只会给公司的经营带来更大的压力，更为不利于公司与员工利益的兼顾。而且，谁都不能保证调薪后员工的士气与信任就一定会回归。
孙力对调低绩效目标后可能引起的成本上浮做了一个测算，将非正常怠工、人员流动频繁引发的隐性成本做了一个对比。“我用这些数据，艰难地说服了公司高管人员。”孙力说。
在孙力的游说与争取下，公司调整了绩效目标，大部分中低层管理人员与一线员工的收入上浮了10%-25%，中高层管理人员的收入上浮则控制在5%以内。
陷入另一种困境
出乎孙力意料的是，调薪后，员工的士气并没有如他所想像的那样上涨。而且，尽管调薪解决了一部分人的不满，但却引发了新的问题：有些过去挣得少的员工现在几乎没有变化，或上浮太快而引起了其他员工的不满。此外，由于普遍对公司及中高层管理人员的不信任，部分员工对绩效考核持有一种抵制与怀疑，使绩效考核的结果并不尽如人意。而这又反过来导致员工收入的不公平。
孙力对此异常焦虑，“原以为调薪是问题的根源，没有想到，这并没有从深处解决问题。”在这种混乱状态下，员工的离职现象仍然时有发生，而且开始出现核心员工的动摇迹象。员工仍然在采用一些近于极端的方式告诉公司“你对我还是很不好，调整的薪酬是我本来就应该得到的报酬，我并不是一定要对公司的目标负责任。”
而各个部门的主管人员则抱怨增加了工作负担：原本可以应付了事的绩效考核，现在成为一项非常严肃的工作任务。而做了更多的事情，效果却没有得到预期中的理想。
人力资源部还是一个人人都踢的皮球：员工成天抱怨HR，部门主管则将人心浮动归咎于HR，高管则指责HR并没有做到安抚员工、提升员工士气的目标，赢回员工信任更是遥遥无期！
“人力资源部要挽救员工对公司已经濒临绝望的信任关系，并不能简单地通过薪酬的调整来实现。更重要的是，赢得员工信任才是根本！”孙力对此非常懊恼。
赢得员工信任的4个步骤
内部沟通，让员工有机会发泄情感。不妨在一些非正式场合下让员工把心里的挫折感和慌乱发泄出来。在进行这种群体讨论的时候，人力资源部可做好引导，鼓励员工讨论和提取他们的压力与冲突根源。这样做的效果是，不仅可以让员工充分发泄，同时也可采用幽默与笑声缓解一下压抑的气氛，让员工体会到公司在事实上是尊重和关注他们的。这个过程还可激发团队与办公室的热情。
本案例中，孙力的失败就在于，他并没有充分了解到员工对公司失去信任的根源，没有充分发动员工参与到变革中来。
确立薪酬与绩效之间的关系。成功的绩效薪酬体系要求在管理人员与雇员之间有良好的沟通。因此，人力资源部可在建立绩效目标方面提供适当的培训，强化员工控制达成目标的过程的能力。
只有建立这样的薪酬体系，才能提升个人与团队目标、薪酬与绩效之间的关系，人力资源部才能坦然面对“工资抱怨”。孙力其实并没有理顺绩效与薪酬之间的关系，在仓促之中进行薪酬调整。
跟进工作绩效。这里有二种方式：一是确定一个小型的简讯通报制，用以影响员工和管理人员，内容包括各个不同部门优先解决问题的目标与战略，同时附上截止时间表。采取适当的方式向全体员工通报，让整个组织或个人、部门都参与讨论被提交的问题，提供解决建议。高管层有最终的决定权，但这个过程可增加员工参与度。
第二，和员工、一线管理人员举行月度会议，最好由公司一把手与有关的高管人员参加，传递给员工的信息包括：高管人员需要了解一线人员需要提供哪些支持、有哪些信息需要向高层反馈等。随着时间的漂移，信任与士气会得以重建。这可根据企业的规模，采取轮换制的沟通形式进行，控制在30-50人参与为宜。
提供指导、咨询方式面对困境。尽管公司采取了最大的努力，但一些员工仍然会心存不满。如果这种情况具有一定的合理性，人力资源部不能回避，但也不要去禁止或其他过激的行为。可考虑一对一的指导或咨询，引导员工以建设性的方式去面对困境。
星期五下午，孙力在下班前再次收到了两个部门经理的邮件嘱咐：别忘了，下周要做好我们部门XX员工的离职倾向！
对这些，孙力显得有点麻木了，最近3个多月来，他都在做这样的工作，没有时间与精力处理HR方面其他更为重要的工作，孙力对此非常无奈。
谁制造了皮球？
2005年3月，孙力在总裁的盛情邀请下，加盟了东莞迅展科技公司，成为公司的管理层之一。
上任后，孙力发现他面临的，是一个比他想象中还要困难的尴尬：由于制造业的利润微薄，公司3年都没有涨薪，而员工的付出却一直都在逐步上升。员工据此认为，公司高管层并不看重他们，没把他们的利益当回事，因为中高层管理人员的薪水并不低。而公司高管层则认为，员工的付出固然存在，但现实是公司的业务困境摆在面前，员工理应理解公司的做法，一起来解决问题，而不只是抱怨。
“员工与公司之间已经失去了互信，员工对公司的认同度非常低。”孙力对此非常焦虑，“而人力资源部就成为这二者之间的皮球，公司高管认为正是HR的工作没有做到位，导致员工对公司失去信心；员工则认为，人力资源部的失职，没有很好地维护员工利益。双方都认为人力资源部有责任。”
由于人力资源部一直以来都没有协调好这二者的利益，“之前基本上就是一种不作为的做法来应付，”孙力说，这导致互信的缺失加剧，最后发展到员工怠工现象时有发生，不满与指责纷至沓来，尽管并没有出现成规模的离职潮。但显然，公司如果没有合适的解决方案，这种状况持续下去，只会继续打击公司本来就已微薄的利润。
艰难的调薪
公司之前通过组织结构调整，试图打开经营局面，同时向人力资源部施加压力，把员工关系的压力全都转嫁到人力资源部，让人力资源部单独面对员工的指责与不满。近2年来，任职时间超过半年的人力资源经理没有一个。
孙力花了近2个月的时间，做了深入的调研，发现薪酬的调整是势在必行。从中低层管理人员到一线员工，对薪酬的竞争力均表现出不同程度的不满，尤其是那些在公司服务多年的老员工，对薪酬几年来没有变化、中高层管理人员的薪酬却一直在调整时有抱怨。
孙力提出，公司原来执行的绩效考核方案，下达给基层员工的绩效目标实现的可能性非常低，导致员工的绩效工资一直没有兑现过。这在一定程度上激化了怠工的发生。因此，适度调低原来制定的绩效目标，有一定的必要性。
但公司高管层却认为，这种做法实际上就是一种变相调薪，公司人力成本上升，只会给公司的经营带来更大的压力，更为不利于公司与员工利益的兼顾。而且，谁都不能保证调薪后员工的士气与信任就一定会回归。
孙力对调低绩效目标后可能引起的成本上浮做了一个测算，将非正常怠工、人员流动频繁引发的隐性成本做了一个对比。“我用这些数据，艰难地说服了公司高管人员。”孙力说。
在孙力的游说与争取下，公司调整了绩效目标，大部分中低层管理人员与一线员工的收入上浮了10%-25%，中高层管理人员的收入上浮则控制在5%以内。
陷入另一种困境
出乎孙力意料的是，调薪后，员工的士气并没有如他所想像的那样上涨。而且，尽管调薪解决了一部分人的不满，但却引发了新的问题：有些过去挣得少的员工现在几乎没有变化，或上浮太快而引起了其他员工的不满。此外，由于普遍对公司及中高层管理人员的不信任，部分员工对绩效考核持有一种抵制与怀疑，使绩效考核的结果并不尽如人意。而这又反过来导致员工收入的不公平。
孙力对此异常焦虑，“原以为调薪是问题的根源，没有想到，这并没有从深处解决问题。”在这种混乱状态下，员工的离职现象仍然时有发生，而且开始出现核心员工的动摇迹象。员工仍然在采用一些近于极端的方式告诉公司“你对我还是很不好，调整的薪酬是我本来就应该得到的报酬，我并不是一定要对公司的目标负责任。”
而各个部门的主管人员则抱怨增加了工作负担：原本可以应付了事的绩效考核，现在成为一项非常严肃的工作任务。而做了更多的事情，效果却没有得到预期中的理想。
人力资源部还是一个人人都踢的皮球：员工成天抱怨HR，部门主管则将人心浮动归咎于HR，高管则指责HR并没有做到安抚员工、提升员工士气的目标，赢回员工信任更是遥遥无期！
“人力资源部要挽救员工对公司已经濒临绝望的信任关系，并不能简单地通过薪酬的调整来实现。更重要的是，赢得员工信任才是根本！”孙力对此非常懊恼。
赢得员工信任的4个步骤
内部沟通，让员工有机会发泄情感。不妨在一些非正式场合下让员工把心里的挫折感和慌乱发泄出来。在进行这种群体讨论的时候，人力资源部可做好引导，鼓励员工讨论和提取他们的压力与冲突根源。这样做的效果是，不仅可以让员工充分发泄，同时也可采用幽默与笑声缓解一下压抑的气氛，让员工体会到公司在事实上是尊重和关注他们的。这个过程还可激发团队与办公室的热情。
本案例中，孙力的失败就在于，他并没有充分了解到员工对公司失去信任的根源，没有充分发动员工参与到变革中来。
确立薪酬与绩效之间的关系。成功的绩效薪酬体系要求在管理人员与雇员之间有良好的沟通。因此，人力资源部可在建立绩效目标方面提供适当的培训，强化员工控制达成目标的过程的能力。
只有建立这样的薪酬体系，才能提升个人与团队目标、薪酬与绩效之间的关系，人力资源部才能坦然面对“工资抱怨”。孙力其实并没有理顺绩效与薪酬之间的关系，在仓促之中进行薪酬调整。
跟进工作绩效。这里有二种方式：一是确定一个小型的简讯通报制，用以影响员工和管理人员，内容包括各个不同部门优先解决问题的目标与战略，同时附上截止时间表。采取适当的方式向全体员工通报，让整个组织或个人、部门都参与讨论被提交的问题，提供解决建议。高管层有最终的决定权，但这个过程可增加员工参与度。
第二，和员工、一线管理人员举行月度会议，最好由公司一把手与有关的高管人员参加，传递给员工的信息包括：高管人员需要了解一线人员需要提供哪些支持、有哪些信息需要向高层反馈等。随着时间的漂移，信任与士气会得以重建。这可根据企业的规模，采取轮换制的沟通形式进行，控制在30-50人参与为宜。
提供指导、咨询方式面对困境。尽管公司采取了最大的努力，但一些员工仍然会心存不满。如果这种情况具有一定的合理性，人力资源部不能回避，但也不要去禁止或其他过激的行为。可考虑一对一的指导或咨询，引导员工以建设性的方式去面对困境。
