如何规划HR的战略伙伴角色?
公司管理层总是投入很多资源以确保其产品、服务、技术和营销能够适应快速变化的市场情况，但经常只有一个部门是例外，这就是HR部门。
实际上，有很多企业都是在为人力资本的功能发挥制造着障碍；即使投入不太多的精力，企业都可以通过评估HR的功效及其与商业目标的联系去排除这些障碍。
规划、获取、建设和保留人力资本，这些都是HR部门及其人员所应该有的责任；毫不夸张地说，HR功能与企业运营目标的脱钩，就意味着这个企业对很大一部分竞争能力的放弃；在竞争非常激烈的现在市场环境中，HR可以引导企业的革新、培育企业的创新能力、点燃起人才的能量和保持甚至强化企业的竞争优势，从而在企业实现商业目标的过程中发挥巨大的作用。
因此，只要你在HR部门做一些必要的投入，它就会该你带来敏锐的商业感觉。
通过引入严格的HR业绩诊断评估，利用建立在战略发展和计划执行基础上的结果分析，企业可以将HR与经营战略联系起来。下面的方法就是做HR评估的大致流程：
找出企业战略中有关人的作用-确定HR在组织中的作用-确定并排出各种HR因素应该具有的顺序-开发并实施HR战略、结构、人员配置及其服务-确立并执行HR量度标准以评估HR的表现。(可做表)
找出企业战略中有关人的作用
HR必须与管理层坐下来，一起确定经营方向和预期目标。非常关键的是，HR要知道：管理起人才就是为了使他们为达成商业目标而努力，而这需要HR采取哪些战术和举措？对HR们来说，这一要求将需要他们学习更多有关企业运营、竞争环境和人力资源的知识。
要想充分理解企业战略中人的因素，HR们需要围绕这个问题来问一下自己：要达成商业目标，到底需要些什么？这一问题可以延伸为：
——我们需要什么样的人才？
——公司里有没有这样的人才？有没有在外面寻找这样的人才？
——哪部分雇员对战略的实施起着关键性作用？
——为了实现企业的运营目标，同时也是为了吸引和保留人才，我们需要建立起什么类型的文化？
——什么样的组织结构和系统设置对企业是有利的？什么样的结构会阻碍目标的实现？
确定HR在组织中的作用
HR传统的事务性作用已经开始变得多维起来。除了高效地完成那些行政事务性工作，HR应该对经营战略有足够的了解和知识，更应该在引导企业为未来所做的革新中做好服务工作。
对HR来说，要在企业革新中有所作为，就必须首先了解公司最高管理层、中层和一般职员以及人事部门的各为员工各是怎么去看待HR的作用的；为了明确这一点，企业甚至需要去向他们的股东们问几个对他们来说有些难堪的问题：
——从企业的发展历史中看，HR在组织中担当着什么角色？
——如果HR可以分别被看作是管理者、行政人员、战略性人员或对企业运营管理有绝对建言作用的人，HR各应承担什么样的任务？可以去参与企业的哪些活动？
——在行政性事务、上传下达和参与战略决策这三者之间，HR各花了多少时间？ ——HR怎么做才能保护和建立公司在人力资本方面的投资？
——什么是你可以感受到的HR工作对企业商业运营的影响？
确定并排出各种HR因素应该具有的顺序
一个高效的HR部门的基础是其在行政服务方面所发挥的作用；没有这个基础，HR作为一个富含知识的商业伙伴的可信度和革新领导者的作用就会大打折扣。HR的每个主要功能都应该被它对商业战略的影响来衡量吗，这些影响因素包括：行政和技术、传统的和非传统的收益、薪资和福利、业绩管理、培训和发展等。
为了获得这一顺序，我们需要问如下的问题：
——HR的服务模式有多少作用？
——在什么程度上HR的主要功能被组织起来以对企业的整体目标做出回应？在什么程度上，HR的主要功能发挥在将绝大多数雇员的需求和其对企业的影响的紧密结合上？
——什么组织结构、系统、流程或者经验需要做出调整？
开发并实施HR战略、结构、人员配置及其服务
要达到企业革新所需要的灵敏度水平，HR必须不断地评估企业经营需要和他们自己的能力之间的平衡度。HR必须确定他们的战略重点是以面对企业的商业规则为基础的。
为此，企业必须问自己如下的问题：
——为达到商业目标，什么应该是HR的战略聚焦点？
——为了保护企业在人力资本上的投入并使这一投入有更多的回报，如何才能使HR的行为纲领和服务达到最优化效果？
——HR部门应该如何配置和建立起自己的框架才是最有效的？
——在HR部门，所有HR人应该具备什么样的基本能力？
——既然行政事务并非HR部门的惟一使命，那么公司最高层、中层经理和一般职员都各需要什么样的能力？
——变革需要采取哪些非习惯性的方法和步骤？通过谁来实施？
确立并实施HR量度标准以评估HR在企业经营中的表现
通过建立与商业目标联系在一起的HR量度标准，企业能够在HR和经营之间建立起一种高效的联系。标准帮助确保计划得以执行，确保提供给HR人员用以“对焦”的清晰而又明确的目标。
不幸的是，选择合适的量度标准和设置现实的目标的关键性步骤常常会流于形式；一些组织压根儿就没考虑做这样的事儿，另外一些则将重心过多地放在了如何评估和测量这样的事情上，以致留给用于引导组织变革的资源少得可怜。确立关键的却是不多的衡量HR部门整体战略表现的方法，以及为HR每个主要功能确立度量方法，是最为重要的。举个例子：一个产量正在减少、人员的高流动带来高成本的企业应该采用那种以留住员工为主要考核对象的量度方法；其中包括这样的一些指标：从整体上减少人员流动率、提高员工的工作满意度、为员工提供更多的发展等。
注意分析造成人员流动的那些原因非常重要。如果排在前几位的原因是对上级的不满和对管理失去信心，那么就应该将量度标准聚焦在如下几个方面：
——对管理人员的培训情况如何；
——业绩管理有无问题；
——进一步明确员工职业发展的途径；
——持续的人力资源发展计划的贯彻和执行。
A机构是一个区域性医疗保健机构，最近他们根据上述流程尝试将其总的战略方向和HR战略配合起来。
其问题在于：其商业战略需要根本性的变化——从“摇篮到坟墓”的一揽子医疗保健战略转变为将精力集中在这一地区有极大市场需求的特色医疗保健服务方面。HR战略中人的因素于是就表现为吸引并留住那些能够提供这种高质量的特殊服务的人才上面。管理层需要HR去扮演一个更重要的角色——作为开发医疗保健系统的人才库的角色。
其流程是：HR界定了在外科和妇幼保健方面职员的服务所应该具备的高素质指标。在调查了那个地区的人才情况后，HR决定将人员需求和兼职护理结合起来。HR部门开发了一套新的员工模式，它为兼职护理创造了更多的机会，并且将其纳入整个HR系统中，给予他们更多的发展自己机会的能力。通过职员调查和集中分析，HR发现对管理者的不满是造成人员流动的主要因素。于是，HR开始通过聚焦于提高管理技巧和强化业绩管理系统做出回应；HR还采取各种措施，更好地将机构的收益与招聘工作结合起来。
其改造结果是：HR现在可以有权进入基于网络的财务信息部分，并且能据此制定出自己的一套奖励办法，在招募计划和财务之间建立了有效的沟通关系；HR还据此在招聘人员和应聘人员之间建立起了更有效的沟通；通过对员工满意度、人手空缺率和HR在总预算中的成本构成的跟踪，HR可以有效评测其对机构经营的整体影响。在HR开始这一改革的第一年，员工满意度就得到了显著提高。
无疑，HR是企业收益的贡献者，在一定的条件下，HR甚至可以引领企业的变革以适应不断变化的商业环境的要求。但是HR需要通过企业的最高管理层的眼睛来审视自己。
