团队领导：用人就应痛痛快快

某企业集团的CE0到所属子公司检查工作，子公司的经理拍着胸脯保证：按时完成预定的经营指标！CEO说，还是让我们一块到生产和营销一线看看吧。经理说：你老人家对我们不放心？怀疑我们的能力？CEO笑道：不怀疑是相对的，怀疑是绝对的，你不明白这个道理？这位经理顿时出了一身冷汗，回到办公室立马就给集团总部写了一封辞职报告。

这位经理的请辞或许有深层次的原因，我们不敢妄加评论，但是对于CEO的“妙论”，我也出了一身冷汗。如果说CE0的话很“另类”，那么我就是这种“另类”观念的始作俑者之一。我曾经在一篇文章《用人不疑之疑》中，对于用人不疑这个千古不易的至理名言提出了质疑，指出用人不疑是相对的，疑是绝对的，在许多情况下，不疑是暂时的，有时甚至是一种假象；疑则是一种长期存在的客观事实。这对于传统观念来说，显属“另类”。我不能肯定那位CEO读过拙文，但类似的观点产生了上述令人尴尬的局面，确是我始料不及的。

然而，是那位CE0的妙论或者我的观点错了吗？否。我认为只是那位CE0把它用的不合时宜。尽管如此，也需要对上述观点作进一步的引申和补充，以免让实践者走入“另类”的误区，误人前程。谬种流传，对我也是于心不安的。

所谓绝对与相对，虽然不是纯思辩领域的专利，但也大多用于宏观的思考，不能直接套用或兼用在微观操作层面的。因为在微观操作层面的某一个瞬间，我们必须用人，必须倾力办实事。在这个时候当着被用者的面，去作绝对与相对的思辩，显然不合时宜。上述事例就可以证明这一点。在某一个瞬间用人，不疑应该是绝对的，不能含糊；否则，被用者就会认定你是有疑，不敢免为其难。从哲理上讲，一个人不能前后踏进同一条河流，这是对的；但是如果说一个人在某个时刻就不能踏进一条河流，那就错了，就陷入了相对主义的误区。也就是说，在实际工作中，相对于某一个瞬间，“用人不疑”仍然是“绝对”真理。否则的话你就会感到没有一个人可以信用，成为孤家寡人；被用者也会人人自危，处处惶惶不可终日。

当然，那种宏观思考并非脱离实际，它对实践的指导作用主要表现在对用人机制的宏观调控上，强调的是监督机制的建立建全和有效运行。正因为用人不疑是相对的，疑是绝对的，监督机制才必不可少，不可懈怠。但是，任用与监督的两翼应当并行，各自独立的发挥作用。监督过程中在没有充分理由时，不能形响正常的任用；而在任用时不必大谈疑人之道，因为这样不仅会影响用人者给予被用者以足够的授权，而且会直接削弱与被用者的亲和力，徒增离心力。

为什么说那位CE0的另类观点说的不合时宜呢？因为他是一个实业家，不像我辈系一介书生。书生只管嘴巴子痛快，只要言之有理，就可以一路说开去，无关乎别人的切身利益；但作为实业家且在用人之秋就不一样了，手握别人的生杀大权，在权力崇拜的氛围中一言九鼎，是君无戏言的。如果他只是到一线检查工作也就罢了，同时作出“疑是绝对的”指示，对于下级来说，至少构成一种暗示。既使子公司经理一身正气，他也应当明白在他身后有一支强大的后备人才队伍，随时有人可以替代他。如果他本身就心存“芥蒂”，那他就更不敢马糊了。看来，作为位高权重、权倾一方的领导切不可如此“实话实说”，还是要体现一些领导艺术。既便是普通百姓，涉及到敏感话题，说话也要讲分寸。例如面对身患绝症的亲人，你就不能侈谈“这种病日前尚没有治愈的可能”之类。

用人者与被用者之间往往存在着一种对弈关系，疑与不疑其实就是对弈的内容之一。用人者在揣摩着被用者可疑或不必疑，被用者也在观察着用人者是否多疑，对自己是否放心，从而采取相应的对策，思虑着是勇往直前还是给自己留条后路，或者干脆就表现出一种自知之明，自觉告退。就像前述那位经理那样。用人者与被用者如何避免在相互猜度中艰难度日，甩开膀子干成一番事业呢？理智的做法是将这类敏感问题交由专门机制去解决。用人与监督各负其责，任用时痛痛快快，疑人时明明白白，大家心照不宣。例如发挥用人监督机制的作用，使被用者树立起自觉接受监督的意识，不要认为监督机构对自己进行审查就是对自己不信任。勿庸讳言，监督机构的运行是对“疑窦”的搜索和探寻，但它具有双重作用，既可抓住“狐狸尾巴”；又可还干部一个清白。不必谈虎色变。

总之，所谓“不疑是相对的，疑是绝对的”，应当具体问题具体对待，不能否认“用人不疑”必须相对存在的事实及其合理性，变用人者与被用者的对弈为合作，走出理论思考的误区。

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