怎样识别并管理企业内部高潜力人才

    员工是公司最重要的资产，而“高潜力人才”更是公司未来发展的关键所在。然而，许多公司对“高潜力人才”的培养往往毫无章法，他们要么是对“高潜力 人才”的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“高潜力人 才”要么离开，要么被废掉。
 
    要解决这个困境，要先要回答的问题是：何谓“高潜力人才”？情商概念的提出者丹尼尔•戈尔曼就认为，“高潜力人才”就是高情商的人。他们了解自身情 绪、情感和内心驱动力及对他人产生影响；能控制或疏导负面情绪和破坏性冲动；追求超乎自身和他人期望的目标；他们理解他人情感，根据他人的情感反应与人交 往；他们能和他人建立融洽关系。
 
    按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮 助人们管理团队，调动人脉资源。
 
    当然，公司往往是结果导向的。从结果上来看，“高潜质人才”往往需要具备三大要素：第一、表现优异且踏实可靠，要能证明自己能够胜任某个职位，而且 能证明自己踏实可靠；第二、掌握新型专业知识，不断拓展自己的知识领域，管理更大的团队；第三、认识到行为的重要性，随着职位的提升，必须完成从“胜任/ 从属”到“楷模/导师”的转变。
 
    除此之外，“高潜质人才”还必须具备下面四种特质：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。三是进取精 神，要不断找寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。“高潜质人才”一定要记住：不管从事什么行业，业绩永远重要， 随着职位的提升，行为越来越重要。
 
    公司如何去管理这些“高潜质人才”呢？哈佛商学院院长尼廷.诺尼亚和高管猎头公司亿康先达合作，发现拥有“高潜力人才”计划的公司往往在三方面的活 动做得很出色：一是确定战略重点，这决定了公司培养高潜力领导者的方式；二是认真选拔高潜力人选，并向组织内其他人通报人选名单；三是管理人才，也就是如 何培养、奖励并留住高潜力人才。
 
    首先，人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发 展，那么它的重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高 度自律，并以结果为导向的人。
 
    其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布 “高潜力人才”的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他们留在公司的 意愿，以及他们的生产力。
 
    最后，对高潜力人才的培养除了正式的培训课程，还应该包括自主学习和其他培训形式，其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、 更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环 境，都有助于管理者成长。
 
    很多公司认为，入选“高潜力人才”库本身就是一项重要的奖励。但是，那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处，还会斟酌“高潜力人 才”的薪酬。当然，经济激励不应该过多，而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用，就必须和渴望获得成就与认可等内 部激励因素相结合。