南京猎头战略人力资源视角：到什么阶段用什么人

前期突飞猛进，销量增速放缓甚至开始下滑，此中原因，老板（包括最高管理层）与执行层（特别是销售团队）之间，存在着互相指责、推卸责任的情况。企业从初具规模，销量一路狂飙到如今销量停滞不前，这种情境发生在那些越过第一阶段规模化门槛的成长阶段的企业。
战略人力资源视角：到什么阶段用什么人
马云对此有很高明的直觉：创业之初，他对其创业伙伴说，你们是排长、连长，营长、团长我得从外面请。结果，5年后，创业元老仍然坐在阿里巴巴集团的各个关键要职上。马云引入的跨国资历人才卫哲，被马云以维护阿里巴巴价值观的名义“自宫”。
在马云的管理思想及实践之下，我们将其解读为是一种“统治权谋”（驭人之术），但是从其内在思想看，体系的是战略人力资源管理核心：到什么阶段用什么人，尽管这个规则有时是残酷的。
企业规模的扩大，带来的最主要问题的人的管理难度加大。很多企业习惯于用行政手段即以新换旧的方式，但企业从根本上解决此一问题，方法上需要摆脱感性、行政方法，而要引入理性、战略的方法。
感性、行政方法之弊
这类企业的特点是：早期产品的机会或渠道运作是驱动企业快速增长的关键因素，而产品驱动的特点是或者是一招鲜、吃遍天式的“赶时”型产品，比如飘柔洗发水、改炒为煮的洽洽瓜子、2004年的脉动、糖果里的雅克V9、2009年的汉王电纸书等，或者是产品本身并非首创或差异化很强，如同样是上述行业里的跟随者舒蕾洗发水、真心瓜子、金丝猴糖果、盛大Bambook电子书，由于采用了与行业领先品牌差异的渠道策略（金丝猴的渠道下沉、盛大Bambook的网络销售）或促销策略（真心的刮刮卡策略），或者有更强的渠道执行力（舒蕾的终端拦截），企业销量的增长都呈现“一飞冲天”的情况。
这种形势当然令企业管理者兴奋不已，因为在企业销量激增的阶段，企业的主要问题是供应链、生产瓶颈、物流瓶颈等，销售回款总是大于在途货物，销售人员成为企业的功臣，整天忙得不亦乐乎，老板看着这些销售冠军们（这个阶段销售团队里也会有很多业绩不好的人），觉得这些“快牛”子弟兵们确实是企业之宝。
好景不长。在前期产品市场覆盖面、渠道铺货率、产品（品牌）知名度做到一定阶段后，销量却开始放慢增长甚至负增长：前期动辄一年增长300%甚至更高的市场现在越来越少（金丝猴、真心），而有的产品甚至出现大幅萎缩的情况（脉动、雅克V9）。
企业此时的第一直觉是销售团队出了问题，那些昔日的快牛们，似乎变成了疲牛、懒牛，主要表现有，老牛们拒不承认是自己出了问题，反而认为公司产品质量、产品开发、营销管理、市场策略乃至公司战略等都是问题，老板（或企业高管）开始觉得这些过去令行禁止、马到成功的销售高手们变得忤逆抗命、牢骚满腹。
很多企业开始采用行政手段“动人”：引进新生力量、斩杀一些老牛，或者调整公司薪酬制度、管理制度，老牛们开始大规模跳槽等。我们曾经碰到过一个饮料企业的老板，其声称总是发现销售人员与经销商关系不清不楚，被经销商收买、合伙贪污公司促销费用、或接受经销商好处帮经销商说话等，因此，这位老板几乎每年都会挥刀斩乱麻——一次性将全部销售团队解散重组。这样的结果是企业每年都重新来过，销量自然就总是在一个规模门槛前徘徊。
如何解决上述问题？
我们认为，需要企业从战略高度重新认识企业状况，并运用专业工具对企业进行理性解析、重组，才能从根本上解决问题，即在解决疲牛、懒牛的同时，为企业创造“第二级增长引擎”。
战略与组织重构（Reconstruct）的解决之道
解决企业在规模化瓶颈第一阶段碰到的人员问题，本质上是企业进入第二级增长时必然碰到的问题。正因为这种情况不是偶然而是必然，企业才需要从以下三个战略思维的角度寻求解决之道。
首先是认清企业增长模式转变的必然性。
也就是在这个阶段，企业必须开始从早期的产品机会型增长、执行力（渠道渠道的关键因素之一）增长，转入战略性增长，尤其是战略定位后对企业组织的变革。
其次是客观地研究、分析企业不同发展阶段的增长驱动力。
通过对国际企业及国内企业发展轨迹的总结，我们得出一个结论：所有企业销量不能增长的原因只有一个：企业的增长引擎战略出现了问题。
上述博纳睿成方法论的核心是增长引擎模式，核心思想有两点：
其一，企业在不同的发展时期，核心增长引擎并不相同。早期是产品、或渠道、或两者的组合，任何企业抓住其中之一都可以获得快速增长；企业的第二级增长，核心引擎是行业战略与组织变革，这是将个人的、随机的、自发的管理驱动力转变为组织的、规划的、系统的管理驱动力。品牌驱动的增长是企业第三级增长的引擎（此不具论）。
其二，在各增长阶段的核心引擎中，点火按钮亦不相同。五级19种点火按钮，需要企业根据自身状况进行选择与规划，每一个点火按钮都可以为企业带来新的增长动力，但没有一个企业可以或需要在某个阶段里同时运用所有的点火按钮。
我们还是举本论题里第二级增长引擎的战略与组织为例说明之。
有的企业在这个阶段只要明确企业的战略定位，而未必需要改变商业模式，甚至并不需要特别重新塑造核心能力，同样可以保持持续增长。
因为在这种状况里，只要企业确认过去的产品战略、渠道战略没有问题，并且可以在企业新战略定位下进行复制，那么，企业战略定位并不必然需要改变过去的产品战略、渠道战略。
一个通过新定位完全改变企业取得过去成功的产品与渠道模式的情况，非常少见，比如诺基亚、格兰仕的跨行业转型是企业战略再定位的极端情况；大多数企业的战略定位，是纠正在过去机会导向发展中出现的核心价值偏离、品牌核心稀释等问题。
通过战略定位，在激烈竞争行业快速由后进者成为领导者的案例是中国啤酒行业的华润雪花。
我们曾经多次分析过华润雪花超越青岛成为中国产销量第一品牌啤酒的历程，核心结论是，在企业战略定位都一样（通过并购杠杆成为啤酒市场份额第一品牌）的情况下（中国啤酒的行业整合肇始于彭作义时代的青啤），雪花早期成功的产品战略与渠道战略，最终帮助华润雪花超越青岛成为王者：在中国啤酒主流大众酒（也就是零售价格3—5元/瓶）占据近80%销量份额的情况下，青岛品牌定位中高端（零售价格6—10元）的产品战略，注定其不可能通过并购建立青岛品牌的渠道势能，而庞大的被收购地方品牌在与雪花这样全国性大品牌的竞争中，无论从费用投入还是品牌影响，都必然无法保持强势。
第三，运用组织战略的专业方法解决人的问题。
解决快牛变疲牛、懒牛等人的问题，需要采用组织增长引擎里的两大点火按钮：组织变革与KPI（关键绩效指标）考核管理体系。
组织变革需要根据企业战略定位的情况进行调整。
比如，我们为山东星火国际传媒集团进行的企业品牌战略规划项目，就是在企业现实的增长驱动力来自全科教辅图书的背景下，通过对星火发展历程、核心能力、渠道商认知、消费者认知等多维度、多层面的客观分析，让集团明确了“英语学习”才是星火品牌的DNA，由此开始了战略性业务单元（星火英语）与机会型业务单元（全易通教辅）分开运作，并按照战略优先性原则，通过组织架构的调整充实战略业务单元的运营能力与资源，这是保证星火成就“中国人英语学习专家”品牌，实现星火英语产业链王国的企业愿景。
KPI管理体系，则是将企业管理从人治转入法治，推动规模化组织管理的必然选择。
如果以中国文化解读西方的KPI管理体系，中国企业家习惯于使用管理四杠杆（道、法、术、势）里的道（企业文化或领导人格魅力）、势（权力、权威、赏罚）、术（权术），而并不擅长采用真正的法治（制度化、流程化、理性化）。
更有不少企业家，对自己过于自信乃至自负，无论在决策上、管理上，尤其是用人上，喜欢凭直觉或感性地进行判断。
这样的企业非常容易形成“能人主宰型”的治理结构：也就是企业（人、财、物等）的决策权力高度集中在个别领导手里，没有这些领导的签字，企业的日常运作都会出现问题，同时又会令管理者之间的判断是以日常接触的感觉，而不是规划、计划及其达成的绩效，作为评判的标准。
我们的观察结论是，很多老板认为或感觉的所谓的快牛变懒牛、疲牛，确有不少成份是这种长期加班文化下，老员工出现一定的疲劳或享受生活的情况——对于习惯了早期核心员工每天18小时泡在公司的老板来说，员工现在花12个小时在公司，就可能被认为是疲牛或懒牛了——中国企业在尊重劳动法、理解人性与企业增长、商业利益之间还有一段路要走，不仅是企业制度之路，还将包括一代企业家的心路历程。
在超速增长中成长的中国企业，需要对市场、对员工、对企业、包括对自己逐步建立理性的、常态的、组织化增长的心态，才能免于在“用人”这一狭小的组织管理手段中出现“囚徒困境”——换人并不能解决所有问题，但如何换人或优化组织的人力资源结构，需要的不是老板或高层人员的感性判断，而是制度化的考评体系。
孙浩辉在其《大秦帝国》里描述秦国统一战国的原因，根本在于秦国在治国理念与手段上，执行了商鞅的法治体系，而不是魏国的势治、燕韩国的术治、齐楚国的道治。因为势、术、道，归根结底都是人治，以人治而可以长治久安的，未之有也。
企业的增长也是如此。在第二级增长阶段，法治是增长的核心驱动力。而道治，即企业文化驱动，在企业取得行业领导者地位后，这种既有组织系统保障，又能够让员工对企业有归属感、自豪感的企业文化氛围，才能发挥真正的效能。
先有规矩，后有方圆。根据企业不同发展阶段的增长引擎要求，进行人力资源结构的战略调整，这才是企业组织驱动的正道。