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南京猎头公司：变革管理的常见误区
南京猎头公司：只有变化才是不变的”，比尔.盖茨在《数字神经系统》中曾这样说道。当今时代，信息及知识的迅速更新，企业外部环境及商业模式的演变，要求企业不断的调整管理模式及商务运作方式，以便应对复杂的外部环境和竞争的挑战。不管企业有无危机，都应该不断变革。变革已经成为二十一世纪的主题。
变革在不同的层次上都可以进行，而能获得多大成功则取决于变革本身的特性。企业变革的成功来自于变革管理。并非所有的变革都能有十成把握，有些变革成功的几率甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革极为重要。
在转折和变革时期，公司的一切工作都发生了极大的变化，与平时迥然而异，如果处理不好变革管理就会走入种种误区。
误区一：选择变革的执行者时，只相信内部人
变革会涉及到企业的许多方面，而高层的投入和支持是必不可少的一环，所以高层领导的选择是变革成功的非常关键的因素。诚然，相对于“空降兵”而言，内部提拔的领导有一定的优势，他们熟悉企业状况，了解问题和可能出现的障碍所在，也容易形成一个支持自己的团队，但正是这种对企业的了解可能限制他变革的勇气，特别是变革会涉及到企业的许多人，常常由于人事关系影响政策的有效推行。新大陆集团在这方面就曾经有过教训。
1997年是新大陆集团最痛苦的一年，为了让企业平稳地从技术驱动向市场驱动转型，集团董事长兼总裁胡钢不得不以“杯酒释兵权”的方式，解决由于技术精英的地位失落而给企业改革带来的重重阻力。当时集团的核心人物研发部总工程师——一个坚定地追随他离开实达，并共同打造了今天新大陆的老伙计不愿从管理者的位置上下来：“你要改革，我就离开。”以胡钢的性格，即使是一个普通员工，只要努力，业绩不突出，也不会将其淘汰，更何况是曾经风雨同舟的兄弟，然而，胡钢最终决定顶住压力和感情。对自己当年的犹豫，胡钢至今仍有些许惋惜：“我们的改革本来可以提前一年进行，但就是不愿激化矛盾，才将就了一年。结果这一年也是新大陆最惨的一年，公司上下矛盾重重，领导人每天都在处理人事纠纷。决策的拖延，使研发部、市场部的人员对公司失去信心，严重流失。”情形正像当年联想内部的柳倪之争。
相比而言，引入“空降兵”的好处在于：第一，可以带来一些新的理念和做法；第二，比较能从以往的人际关系中超脱出来，相对客观；第三，他的出现本身就是一个变革的信号，可以使组织中的成员对变革有更多的期待。
惠普前总裁路易斯·普莱特在任的时候，以他的分权方式让惠普公司快速地成长，但他深知，步入Internet时代，惠普公司更加需要“超越性的发展”，而背着长期累积的沉重“感情包袱”的普莱特在组织这样的巨大变革时会力不从心。于是，普莱特把卡莉·菲奥莉纳引入惠普公司，然后告诉她，“我有一个理念，但是没有办法执行，我交给你来执行吧。”以后的事实证明，精明干练的卡莉保证了改革的顺利进行。
此情此景不由让人联想起1992年有78年历史的IBM，因陷入亏损50亿美元的泥潭无法自拔，从饼干公司纳贝思科请来了郭士纳的一幕，郭士纳这位计算机行业的“外行”，面对质疑，力挽狂澜，使蓝色巨人重现辉煌。
爱立信董事会过去几十年的惯例一直由内部选拔最高领导。今年年初，爱立信遭遇连续7个季度的亏损，总额达到47亿美元。董事会一改过去的做法，从公司外部请来新任总裁思文凯，他以前是Assa锁具集团的CEO，并把它变成了行业内的全球巨头。思文凯以前毫无电信行业的经验，爱立信此举一方面是为了重拾投资人信心，另一方面正如英国《金融时报》所评论，“希望能为爱立信带来新鲜空气和新的思路”。
误区二：陷于为变革而变革的死循环，等待上级的许可才去行动。
变革是企业的目标服务。面对公司的重大变革，管理者往往会更加举棋不定、畏首畏尾，对自己的权力和决策范围心存疑虑，工作中常常会采取等待观望的态度。如果等待上级明确地指示你何事该做、何事不该做，这种等待和观望的态度只会降低工作效率。作为管理人员，不仅要承担以往的职责，处理好日常事务，而且必须对变革过程本身进行管理，要授权给自己，采取积极的态度，投身于公司的各项工作。 “最好的防御方式就是进攻”，灵活多变才是促进变革成功的钥匙。改变那些行不通的过去的管理习惯和日常做法，适应新的情况，采取新的行为方式，改变工作方式和工作重心，跟上周围事物的发展。如果个人的转变速度慢于企业变革的速度，将会在变革中遭遇许多麻烦。
误区三：事事亲力亲为
在企业变革阶段，有许多人和许多问题需要花费时间去处理，管理人员很容易落入忙忙碌碌救火似的工作模式中，时间和精力都被没有回报的次要的工作所吞噬，管理者自己常常会感到不安全，员工则更加感到倍受挫折之苦，从而丧失积极主动的精神。
其实，作为管理者，应该着重于有效的委派任务，首先，通过委派任务，能节省许多时间和精力去抓大事和重要的事情，否则就会分身乏术，穷于应付；其次，如果能够将各项工作合理地委派给员工去做，会给员工一种参与感，他们可能对所做出的决策不持抵触和不信任的态度，并全力以赴执行决策，使他们愿意承担变革的责任。
误区四：过分强调成果，忽视速度。
变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。然而过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义。
以前，惠普公司非常注重技术，甚至追求完美，一件产品研发达到95%以上才会推出，现在，做到80%就得推出，然后再慢慢改进。新任总裁卡莉说：“你要滑水冲浪，要保持一定的速度才站得起来，在这个过程中你无法精确地抓住行经的路线。不能为抓住路线而放慢速度，网络时代，只有抓住速度，才能进入竞争的门槛。”现在，惠普公司内部评测的周期，也从过去以年为单位，改变为半年甚至一个季度了。
误区五：只注重体制塑造，而忽视人的塑造
管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功。“麦肯锡兵败实达”便是一例。
实达曾请来麦肯锡求医问病，并采纳麦肯锡的提议，实行矩阵型——飞机场和航空公司的解决方案(把各地办事处变为分公司，相当于飞机场；终端公司、软件公司等为航空公司，各地销售公司给航空公司提供服务)，这一方案的特点是，架构复杂，掌控困难。实达所以失败，不是麦肯锡的错，而是实达缺乏与战略相匹配的执行能力，没有强有力的领导去执行改革。正像负责实达案例的麦肯锡常务副总所说，最后贯彻实行方案时，是麦肯锡的顾问在做，而不是实达的领导班子。
据惠普公司大中国区总裁孙振耀介绍说，惠普公司最近的改革是围绕市场战略电子化服务和全面客户服务模式展开的，在组织结构调整之后，员工的工作难度变得很大，因为以前销售人员可以只熟悉一种产品，或者一个系列的产品，现在却要熟悉惠普全系列的产品和服务。怎么帮助员工在这方面尽快转变呢？惠普公司在工作程序(e-Process)方面倡导一个新的观念--全面员工体验(TEE：Total Employee Experience)服务模式。具体来说，就是把公司内部的信息组织改成“以员工为中心”。现在，惠普的员工不需要再分别上到不同类别产品的网站上去“检索”信息，他只要进入惠普公司与Yahoo!合作的一个内部网站，所有需要的信息就都是围绕着他本人的。不仅有产品信息，还有公司的重大市场活动，甚至他个人的薪资福利待遇等，都以员工为中心提供出来。这是针对员工的个性化服务，与电子化服务的概念很切合。同时，惠普对评测标准也进行了调整。过去，几乎所有的公司评测员工“业绩”的标准都一样——产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从11月1日开始，公司启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样做的：惠普请一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。这样才能让员工去思考，只有把所有工作全面地做好，才能赢得认可，而不是只做好自己的一部分工作。
误区六：在变革管理过程中，对员工行为动辄批评
转变与变革往往使人们有一种不安全和不稳定的感觉，无论是员工还是管理者都易于堕入徘徊等待的状态，从而不愿意一同决策或者冒险。他们采取的是四平八稳，无过便是功的态度，明哲保身。
处于良好工作环境中的人更愿意接受变革。如果员工感觉受到威胁、有不安全感或者感到易受伤害，他们便会越来越胆怯，拒绝发表自己的看法和意见，工作也更加小心谨慎、畏缩不前。坦诚地讲，也更有可能失败。因此，应该把重点放在员工行为的塑造上，而不是对其评头论足，要当一个好的教练而非法官或者裁判，工作中要多表扬，少批评，要为员工提供宽松的工作环境，促使他们练习运用新的技能和工作方式，而不心存芥蒂，要鼓励员工积极尝试，积极提问，不能让他们有愚蠢或者不胜任的感觉。只要员工的行为方向正确，就要给予积极的强化，而不是等到他们把事情做得很完美了才给予表扬。
变革在不同的层次上都可以进行，而能获得多大成功则取决于变革本身的特性。企业变革的成功来自于变革管理。并非所有的变革都能有十成把握，有些变革成功的几率甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革极为重要。
在转折和变革时期，公司的一切工作都发生了极大的变化，与平时迥然而异，如果处理不好变革管理就会走入种种误区。
误区一：选择变革的执行者时，只相信内部人
变革会涉及到企业的许多方面，而高层的投入和支持是必不可少的一环，所以高层领导的选择是变革成功的非常关键的因素。诚然，相对于“空降兵”而言，内部提拔的领导有一定的优势，他们熟悉企业状况，了解问题和可能出现的障碍所在，也容易形成一个支持自己的团队，但正是这种对企业的了解可能限制他变革的勇气，特别是变革会涉及到企业的许多人，常常由于人事关系影响政策的有效推行。新大陆集团在这方面就曾经有过教训。
1997年是新大陆集团最痛苦的一年，为了让企业平稳地从技术驱动向市场驱动转型，集团董事长兼总裁胡钢不得不以“杯酒释兵权”的方式，解决由于技术精英的地位失落而给企业改革带来的重重阻力。当时集团的核心人物研发部总工程师——一个坚定地追随他离开实达，并共同打造了今天新大陆的老伙计不愿从管理者的位置上下来：“你要改革，我就离开。”以胡钢的性格，即使是一个普通员工，只要努力，业绩不突出，也不会将其淘汰，更何况是曾经风雨同舟的兄弟，然而，胡钢最终决定顶住压力和感情。对自己当年的犹豫，胡钢至今仍有些许惋惜：“我们的改革本来可以提前一年进行，但就是不愿激化矛盾，才将就了一年。结果这一年也是新大陆最惨的一年，公司上下矛盾重重，领导人每天都在处理人事纠纷。决策的拖延，使研发部、市场部的人员对公司失去信心，严重流失。”情形正像当年联想内部的柳倪之争。
相比而言，引入“空降兵”的好处在于：第一，可以带来一些新的理念和做法；第二，比较能从以往的人际关系中超脱出来，相对客观；第三，他的出现本身就是一个变革的信号，可以使组织中的成员对变革有更多的期待。
惠普前总裁路易斯·普莱特在任的时候，以他的分权方式让惠普公司快速地成长，但他深知，步入Internet时代，惠普公司更加需要“超越性的发展”，而背着长期累积的沉重“感情包袱”的普莱特在组织这样的巨大变革时会力不从心。于是，普莱特把卡莉·菲奥莉纳引入惠普公司，然后告诉她，“我有一个理念，但是没有办法执行，我交给你来执行吧。”以后的事实证明，精明干练的卡莉保证了改革的顺利进行。
此情此景不由让人联想起1992年有78年历史的IBM，因陷入亏损50亿美元的泥潭无法自拔，从饼干公司纳贝思科请来了郭士纳的一幕，郭士纳这位计算机行业的“外行”，面对质疑，力挽狂澜，使蓝色巨人重现辉煌。
爱立信董事会过去几十年的惯例一直由内部选拔最高领导。今年年初，爱立信遭遇连续7个季度的亏损，总额达到47亿美元。董事会一改过去的做法，从公司外部请来新任总裁思文凯，他以前是Assa锁具集团的CEO，并把它变成了行业内的全球巨头。思文凯以前毫无电信行业的经验，爱立信此举一方面是为了重拾投资人信心，另一方面正如英国《金融时报》所评论，“希望能为爱立信带来新鲜空气和新的思路”。
误区二：陷于为变革而变革的死循环，等待上级的许可才去行动。
变革是企业的目标服务。面对公司的重大变革，管理者往往会更加举棋不定、畏首畏尾，对自己的权力和决策范围心存疑虑，工作中常常会采取等待观望的态度。如果等待上级明确地指示你何事该做、何事不该做，这种等待和观望的态度只会降低工作效率。作为管理人员，不仅要承担以往的职责，处理好日常事务，而且必须对变革过程本身进行管理，要授权给自己，采取积极的态度，投身于公司的各项工作。 “最好的防御方式就是进攻”，灵活多变才是促进变革成功的钥匙。改变那些行不通的过去的管理习惯和日常做法，适应新的情况，采取新的行为方式，改变工作方式和工作重心，跟上周围事物的发展。如果个人的转变速度慢于企业变革的速度，将会在变革中遭遇许多麻烦。
误区三：事事亲力亲为
在企业变革阶段，有许多人和许多问题需要花费时间去处理，管理人员很容易落入忙忙碌碌救火似的工作模式中，时间和精力都被没有回报的次要的工作所吞噬，管理者自己常常会感到不安全，员工则更加感到倍受挫折之苦，从而丧失积极主动的精神。
其实，作为管理者，应该着重于有效的委派任务，首先，通过委派任务，能节省许多时间和精力去抓大事和重要的事情，否则就会分身乏术，穷于应付；其次，如果能够将各项工作合理地委派给员工去做，会给员工一种参与感，他们可能对所做出的决策不持抵触和不信任的态度，并全力以赴执行决策，使他们愿意承担变革的责任。
误区四：过分强调成果，忽视速度。
变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。然而过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义。
以前，惠普公司非常注重技术，甚至追求完美，一件产品研发达到95%以上才会推出，现在，做到80%就得推出，然后再慢慢改进。新任总裁卡莉说：“你要滑水冲浪，要保持一定的速度才站得起来，在这个过程中你无法精确地抓住行经的路线。不能为抓住路线而放慢速度，网络时代，只有抓住速度，才能进入竞争的门槛。”现在，惠普公司内部评测的周期，也从过去以年为单位，改变为半年甚至一个季度了。
误区五：只注重体制塑造，而忽视人的塑造
管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功。“麦肯锡兵败实达”便是一例。
实达曾请来麦肯锡求医问病，并采纳麦肯锡的提议，实行矩阵型——飞机场和航空公司的解决方案(把各地办事处变为分公司，相当于飞机场；终端公司、软件公司等为航空公司，各地销售公司给航空公司提供服务)，这一方案的特点是，架构复杂，掌控困难。实达所以失败，不是麦肯锡的错，而是实达缺乏与战略相匹配的执行能力，没有强有力的领导去执行改革。正像负责实达案例的麦肯锡常务副总所说，最后贯彻实行方案时，是麦肯锡的顾问在做，而不是实达的领导班子。
据惠普公司大中国区总裁孙振耀介绍说，惠普公司最近的改革是围绕市场战略电子化服务和全面客户服务模式展开的，在组织结构调整之后，员工的工作难度变得很大，因为以前销售人员可以只熟悉一种产品，或者一个系列的产品，现在却要熟悉惠普全系列的产品和服务。怎么帮助员工在这方面尽快转变呢？惠普公司在工作程序(e-Process)方面倡导一个新的观念--全面员工体验(TEE：Total Employee Experience)服务模式。具体来说，就是把公司内部的信息组织改成“以员工为中心”。现在，惠普的员工不需要再分别上到不同类别产品的网站上去“检索”信息，他只要进入惠普公司与Yahoo!合作的一个内部网站，所有需要的信息就都是围绕着他本人的。不仅有产品信息，还有公司的重大市场活动，甚至他个人的薪资福利待遇等，都以员工为中心提供出来。这是针对员工的个性化服务，与电子化服务的概念很切合。同时，惠普对评测标准也进行了调整。过去，几乎所有的公司评测员工“业绩”的标准都一样——产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从11月1日开始，公司启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样做的：惠普请一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。这样才能让员工去思考，只有把所有工作全面地做好，才能赢得认可，而不是只做好自己的一部分工作。
误区六：在变革管理过程中，对员工行为动辄批评
转变与变革往往使人们有一种不安全和不稳定的感觉，无论是员工还是管理者都易于堕入徘徊等待的状态，从而不愿意一同决策或者冒险。他们采取的是四平八稳，无过便是功的态度，明哲保身。
处于良好工作环境中的人更愿意接受变革。如果员工感觉受到威胁、有不安全感或者感到易受伤害，他们便会越来越胆怯，拒绝发表自己的看法和意见，工作也更加小心谨慎、畏缩不前。坦诚地讲，也更有可能失败。因此，应该把重点放在员工行为的塑造上，而不是对其评头论足，要当一个好的教练而非法官或者裁判，工作中要多表扬，少批评，要为员工提供宽松的工作环境，促使他们练习运用新的技能和工作方式，而不心存芥蒂，要鼓励员工积极尝试，积极提问，不能让他们有愚蠢或者不胜任的感觉。只要员工的行为方向正确，就要给予积极的强化，而不是等到他们把事情做得很完美了才给予表扬。
