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曾清荣：治理企业如同治家治国
10月28日，四川蓝剑集团与香港华润集团、SAB签署合资经营协议，成为我国啤酒业最大的合资项目。这次合作经营，蓝剑通过股权转让不仅获取了巨额资金，还保持了第一大股东的地位和蓝剑品牌。
蓝剑集团董事长曾清荣又一次成为引人注目的人物。
曾清荣是个内敛而沉静的人。然而，他与他背后的蓝剑集团实在名气太大，奇迹不少，令你不得不多看他几眼。
我们终于坐到了一起，但话题很难集中在企业改革与发展上。在曾清荣看来，治理企业如同治家治国一样，最需要的不是口头上的新名词或过多的运作、策划，而是扎扎实实地创造效益。从他的言谈举止间，我们也读出了一个成功企业与企业家的精神与理念。
责任，企业家的天职
在曾清荣看来，在我国市场经济秩序尚不规范、法规有待健全的今天，许多企业家常常在社会责任与经济效益之间的两难境地中徘徊。“社会责任”在多数时候显得空泛、概念化。然而，承担社会责任，是一个企业实现经济效益的必要途径，“利”与“义”应该统一，可以统一，而且必须统一。
曾清荣认为，“责任感”的理念，对企业长远发展十分重要。企业站在对国家、民族负责的立场上，而不是出于短期行为考虑，就可能在营销、市场、技术上，制定出长远战略，成为几十年持续发展的长寿企业。
“企业要对资产负责，对股东、债权人负责。我借10元钱，就想着尽快还上。中国的企业不是缺钱，而是遍地是钱。你看从国有到私营企业，有多少不良资产？这些都是钱。对资产负责，就要尽全力不造成资产闲置，就永远不会缺钱。蓝剑没有国家投入，一出生就面对市场，去年纳税两个亿，列四川省前10名。在这一方面，企业管理者要作为第一责任人，对股东负责，给股东安全感。某些国有企业，管理者没有责任感，先是吃银行，再去上市吃股东，没有办法了，再去卖壳子，这样下去，谁还会给你投资？蓝剑虽然实力较强，但没有急于争取上市，这种慎重态度，也是出于对股东负责的考虑。”
“负责，也包括企业对员工负责。蓝剑努力在企业内部营造一种学习型的管理。80年代，我到蓝剑后的‘一号令’就是禁止打麻将，包括下班的时候。因为当时企业员工平均年龄不到20岁，正是学习上进的好时候。这个命令可能不太合理，却是企业对员工负责的表现。企业还要对员工的经济收入负责，企业与员工是合同关系，职工按规定工作了，就要给工资，不能因为企业经营不善，却去扣工人工资，让他们勒紧裤带，这没有道理。”
“负责也体现在企业家身上。一个党员，对党最大的贡献是什么？我认为，一定要明确自己的责任区，不要虚化，不要奢谈、高谈。我把本职工作干好，把身边的人带好，带领企业不断发展，不断挣钱，不断缴税，不断安置就业，就是对党对社会最好的贡献。这正是我的责任区所在。”
而这种责任与收入也是相辅相成的，蓝剑的收入是按劳取酬的，只要做得好，只要创造了效益，部门经理年薪几十万元也不在话下。
为“长命百岁”筹谋
曾清荣现在考虑最多的问题是如何让企业“长命百岁”。他说，企业扭亏容易做大难，做大容易保持难。现在蓝剑的知名度有了，企业的规模上去了，但如何继续保持青春与活力是个大事，人多了，事杂了，你就不能不考虑可能有一天“忽喇喇大厦将倾”。
正因为有了这样的认识，曾清荣把人才与科技放在空前重要的位置。一个处地偏远的企业有不少留学生和国内知名啤酒专家，去年推出包括副总经理在内的若干职位向党政机关干部招聘，结果有2401人报名，其中不乏博士、硕士和留学回国人员。据说国内较知名的啤酒酿造专家基本都和蓝剑有这样那样的合作与联系；曾清荣还提出了眼睛向外、向国际标准看齐的要求，要用自己的产品和科技成果在市场上赢得绝对优势，而不能靠地方封锁来过日子，靠保护落后最终会害了自己。在科技与干部队伍初具规模后，蓝剑正在向多产业进军，去年在成都高新技术产业开发区成立了蓝剑科技园，已将研发和销售总部向成都市转移。
现在，蓝剑知名度是有了，市场竞争的重点将转到提高认同度和亲和度上来，强调打情感战。市场竞争，天时地利都不如人和。“我反复告诫员工，到任何地方开拓市场，都要从做人做起，要想着把自己的企业做大做强，千万不要强求把别人打垮，不能像打架一样，别人出一招，你就出一式，今天别人怎么干，你也对着怎么干，要知道社会上的钱是挣不完的。”
曾清荣说，中国市场发育落后，企业发展更落后。入世后，市场无国界，目前最迫切的是要尽快做大做强。
“我判断，啤酒行业完全开门让外资进来，外资取胜的可能性不大。首先是成本因素；在产品同质化的情况下，还有情感因素。80年代末到90年代初，国内啤酒企业大量被合资、收购，世界十大品牌全进来了，还有一些投资机构，像粤海、中策、华润、新中港，也投资中国啤酒业。但到目前，中国啤酒市场的大部分还是牢牢地掌握在内资企业手里。”
这就是竞争的好处，竞争可以带来企业旺盛的生命力，它是经济发展的催化剂。但是，与已经打到我们家门口的大型跨国公司相比，蓝剑其实还只是个襁褓中的婴儿，没有沾沾自喜的理由。
蓝剑集团董事长曾清荣又一次成为引人注目的人物。
曾清荣是个内敛而沉静的人。然而，他与他背后的蓝剑集团实在名气太大，奇迹不少，令你不得不多看他几眼。
我们终于坐到了一起，但话题很难集中在企业改革与发展上。在曾清荣看来，治理企业如同治家治国一样，最需要的不是口头上的新名词或过多的运作、策划，而是扎扎实实地创造效益。从他的言谈举止间，我们也读出了一个成功企业与企业家的精神与理念。
责任，企业家的天职
在曾清荣看来，在我国市场经济秩序尚不规范、法规有待健全的今天，许多企业家常常在社会责任与经济效益之间的两难境地中徘徊。“社会责任”在多数时候显得空泛、概念化。然而，承担社会责任，是一个企业实现经济效益的必要途径，“利”与“义”应该统一，可以统一，而且必须统一。
曾清荣认为，“责任感”的理念，对企业长远发展十分重要。企业站在对国家、民族负责的立场上，而不是出于短期行为考虑，就可能在营销、市场、技术上，制定出长远战略，成为几十年持续发展的长寿企业。
“企业要对资产负责，对股东、债权人负责。我借10元钱，就想着尽快还上。中国的企业不是缺钱，而是遍地是钱。你看从国有到私营企业，有多少不良资产？这些都是钱。对资产负责，就要尽全力不造成资产闲置，就永远不会缺钱。蓝剑没有国家投入，一出生就面对市场，去年纳税两个亿，列四川省前10名。在这一方面，企业管理者要作为第一责任人，对股东负责，给股东安全感。某些国有企业，管理者没有责任感，先是吃银行，再去上市吃股东，没有办法了，再去卖壳子，这样下去，谁还会给你投资？蓝剑虽然实力较强，但没有急于争取上市，这种慎重态度，也是出于对股东负责的考虑。”
“负责，也包括企业对员工负责。蓝剑努力在企业内部营造一种学习型的管理。80年代，我到蓝剑后的‘一号令’就是禁止打麻将，包括下班的时候。因为当时企业员工平均年龄不到20岁，正是学习上进的好时候。这个命令可能不太合理，却是企业对员工负责的表现。企业还要对员工的经济收入负责，企业与员工是合同关系，职工按规定工作了，就要给工资，不能因为企业经营不善，却去扣工人工资，让他们勒紧裤带，这没有道理。”
“负责也体现在企业家身上。一个党员，对党最大的贡献是什么？我认为，一定要明确自己的责任区，不要虚化，不要奢谈、高谈。我把本职工作干好，把身边的人带好，带领企业不断发展，不断挣钱，不断缴税，不断安置就业，就是对党对社会最好的贡献。这正是我的责任区所在。”
而这种责任与收入也是相辅相成的，蓝剑的收入是按劳取酬的，只要做得好，只要创造了效益，部门经理年薪几十万元也不在话下。
为“长命百岁”筹谋
曾清荣现在考虑最多的问题是如何让企业“长命百岁”。他说，企业扭亏容易做大难，做大容易保持难。现在蓝剑的知名度有了，企业的规模上去了，但如何继续保持青春与活力是个大事，人多了，事杂了，你就不能不考虑可能有一天“忽喇喇大厦将倾”。
正因为有了这样的认识，曾清荣把人才与科技放在空前重要的位置。一个处地偏远的企业有不少留学生和国内知名啤酒专家，去年推出包括副总经理在内的若干职位向党政机关干部招聘，结果有2401人报名，其中不乏博士、硕士和留学回国人员。据说国内较知名的啤酒酿造专家基本都和蓝剑有这样那样的合作与联系；曾清荣还提出了眼睛向外、向国际标准看齐的要求，要用自己的产品和科技成果在市场上赢得绝对优势，而不能靠地方封锁来过日子，靠保护落后最终会害了自己。在科技与干部队伍初具规模后，蓝剑正在向多产业进军，去年在成都高新技术产业开发区成立了蓝剑科技园，已将研发和销售总部向成都市转移。
现在，蓝剑知名度是有了，市场竞争的重点将转到提高认同度和亲和度上来，强调打情感战。市场竞争，天时地利都不如人和。“我反复告诫员工，到任何地方开拓市场，都要从做人做起，要想着把自己的企业做大做强，千万不要强求把别人打垮，不能像打架一样，别人出一招，你就出一式，今天别人怎么干，你也对着怎么干，要知道社会上的钱是挣不完的。”
曾清荣说，中国市场发育落后，企业发展更落后。入世后，市场无国界，目前最迫切的是要尽快做大做强。
“我判断，啤酒行业完全开门让外资进来，外资取胜的可能性不大。首先是成本因素；在产品同质化的情况下，还有情感因素。80年代末到90年代初，国内啤酒企业大量被合资、收购，世界十大品牌全进来了，还有一些投资机构，像粤海、中策、华润、新中港，也投资中国啤酒业。但到目前，中国啤酒市场的大部分还是牢牢地掌握在内资企业手里。”
这就是竞争的好处，竞争可以带来企业旺盛的生命力，它是经济发展的催化剂。但是，与已经打到我们家门口的大型跨国公司相比，蓝剑其实还只是个襁褓中的婴儿，没有沾沾自喜的理由。
