如何破除企业的“成长天花板”？（二）

　　第三阶段　管理驱动

　　成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。 

　　在采取了引进管理人才、整饬内部、建立职能部门、实行集权管理等措施之后，企业成功渡过了第一次危机，然而这一阶段可能发生两种危机。首先，随着企业规模的扩张和管理层次的提高，这种功能型组织就会陷入第二次重大危机，即所谓的“专制危机”。这是由于企业刚刚渡过从无秩序的阶段开始加强管理的时期，由于还不能做到管理的收放有度而往往是“矫枉过正”，从而引发专制危机。为适应市场，企业又不得不实行分权，往往采用事业部制组织架构。但由于组织层次的增加，协调难度加大，企业会逐渐失去对事业部的控制，遭受到第三次重大危机，即所谓“控制危机”。 

　　第四阶段　管理驱动II

　　在这一阶段，通过加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题之后，各事业部处于掌握之下，但随之而来的是官僚制的滋生蔓延，文牍主义的泛滥，使企业遭遇到第四次重大危机，即所谓“活力危机”。这时企业已经比较稳定成熟，企业内部很多人已经失去了创业的激情和活力，开始注意关系和权力的平衡，讲究程序和地位，通常有能力、有个性的人会因为不堪忍受僵化的程序和文化而选择离开，企业会慢慢丧失活力。这时候必须通过创新和学习，开辟新的事业，引进新的人才和文化，企业才能继续发展。

　　第五阶段　创新驱动

　　当企业继续成长壮大，单一企业发展到了极限，就必须进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展。这时候，就需要进行创新和变革，然而在企业未来的成长过程中还会遇到很多说不清的危机，统称为“未知的危机”。 

　　“罗马不是一天建成的”，企业的规范化建设也要经历如下的一个历程：在企业初创或成长期，由于人员少、业务规模小，管理的复杂度小，而且业务快速发展，变数很大，因此，这时候往往没有什么流程或规范，仅凭管理者的脑子或者大家的简单约定，利用一些简单的辅助工具，就可以实现良好的运作。而当企业发展到一定规模，再靠彼此之间一事一议式的“磨合”，已经无法满足需要。 　　

　　因此，在这个阶段，企业需要建立明确的流程、规则、制度，把它们从无到有，逐步建立起来，然后不断进行摸索、完善，不断进行优化。更进一步，企业需要利用集成的管理系统软件，诸如企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户管理管理（CRM）等，来将这些业务流程“固化”，提高运营管理的效率，建立一个运营管理的支撑平台。