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永远睁着眼睛睡觉 苏宁董事长谈用人
——苏宁电器集团董事长张近东谈用人
苏宁电器集团，这家起源于南京的民营企业，从空调专营起步，十年间发展成为一家大型的家电销售连锁股份有限公司，全国拥有300多家连锁企业、13000多名员工、年销售额达60亿。“苏宁”商标不仅在华东一带家喻户晓，而且随着它全国扩张战役的打响，“苏宁”品牌已经“打过长江去”。
但是，我们关心的是，在企业快速扩张的过程中，它的人才战略是如何配合企业战略的？一个在创业期获得过成功的老总他如何看待下一步发展中的危机？由此，本刊记者与集团董事长张近东先生有了如下一番对话。
内部培养与外部招聘相结合
记者：据我们了解，苏宁在发展过程中请了一些外脑，大家彼此配合还很成功，譬如副总裁孙卫民，他和你合作多年。你是怎么发现并留住孙先生的？你认为苏宁能用什么留住其所需要的人才？
张近东（以下简称张）：苏宁能走到今天肯定有一群中层干部在支撑着，这是企业培养和磨合的结果，没有他们也就没有今天的苏宁。过去，孙总在学校教书，曾创办了空调业内的一份专业媒体《空调商情》，是知识型的人才，他与人沟通比较亲切，和大家有共同语言。加盟苏宁以后，通过与苏宁风格务实、严谨、敬业的队伍磨合，成为一个企业管理人。在同一企业长时间的接触，对企业的发展大家付出了莫大的心血，不知不觉就形成了默契，对企业产生了感情，很多价值在这中间不断体现。要说用物质来留住像孙卫民这样的人才，要给他多少年薪，我认为这是对他的不承认。苏宁创业初期，我们大家在很多方面，包括一些物质都很难得到保障。我想人才体现出个人价值，要从企业发展的角度来看，事情做到以后必然会有所收获。
尽管我们每年也在不断调整薪资制度，做好物质基础方面的工作，但我个人认为，仅用物质力来留住人才，到今天还没有一个成功的例子。这可能有点极端，如果一个企业试图用这个方式来留住人才，这个企业是很危险的，就好比老板整天坐在火药桶上，怎么能安心？像我们走到今天，我和孙卫民已经不会去谈论待遇，不会去想给还是不给，我们大家已经共同融在企业里了。企业得到社会认可，企业能够发展，那么个人就会有回报。
记者：苏宁的人才理念是“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”，这套理论应该反映了集团决策层的人才观，苏宁的具体做法是怎样的？在实际的企业管理过程中，有没有一些用人方面“惨痛”的教训？
张：企业的危机，现在很多人都觉得是资金的危机，但我认为企业真正的危机是人才的危机，而这个危机会天天敲着我们，需要我们时刻去注意。如果有一天我们企业有大量的人才流失，那也就是企业将要灭亡的时候了。所幸的是，我们企业现在还没有这方面的教训，因为一旦我们发现了苗头，就会将它扼杀在萌芽中，还没有从苏宁出去的人能成为竞争对手这样的事发生。进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。
我们在建立体系，建立制度，建立一个适合人才发展的平台。我们一方面在挖掘、在培养、在推崇个人能力，一方面我们一定要把人才放在一个平台、体系中去衡量他的能力。个人能力必须建立在一个体系上，我不希望能力只是建立在个人头脑中。像苏宁走到今天这个规模，如果有一个特别有能力的人，真的能够把企业带到另一个高度，我们自然梦寐以求。如果真的能做好，我们都愿意去试，但如果做不好呢？谁来承担后果？所以我们觉得这条路行不通。从另一方面看，你有能力，可是没有适合你能力的平台、体系，那么你再有能力也没有用，也只是怀才不遇。所以现在关键的是这两者之间的关系人们如何去认识。特别是一些成熟的人才，不是单纯用薪资就能把人才留住的，如果能这样做的话，我愿意多花钱。我们只能建立一个空间足够大的平台，用那些和我们企业能够相融的人。
记者：苏宁从一个10万元起家的空调商店，发展为现在的国家级大企业集团公司，在这个过程中，培养了一批人才，也引进了一批人才。苏宁的人才方针是“内部培养与外部招聘相结合”。那么，在张总看来，这二者的利弊各是什么？苏宁如何来平衡？
张：现在是外部环境要求企业加速发展，否则我们就要被淘汰。在用人方面，现在我们就是以速度来把一些问题过滤掉，企业在高速运转过程中，不可能为了一些小问题就全部停下来。所以对待这个问题我们既要建立长远的用人机制，又要在短期内引进一些成熟的人才，我们是两条腿走路。
每年苏宁都会引进大学生到我们企业中，形成一种梯队模式，从1993年开始，到现在我们已经有10个梯队了，我们的总监级的人都是梯队上来的，都是我们自己培养的。
大学生刚进来时比较年轻，没有经验，通过培养，认同企业价值观，成为我们的中坚力量，但这需要有一个比较长的发展过程；另一方面我们也会引进一些比较成熟的人才，他们在进来后，通过企业文化的熏陶，给他“洗脑”，他也会慢慢地对企业产生感情。尤其是企业如果能给他提供发展空间，那么他就会把自己的价值体现出来，融入企业。但这些人，他们可能会有不同的要求，在不同的条件下，有可能奔向更大的发展空间。
有一点很关键，无论存在什么问题，我们都要先做起来看。新人进来，有些人可能会做业务，可是不会协调，有些人会协调可是不会做业务，如果要一个全能的，肯定非常难。这就需要平衡。可是我们经常是事与愿违，大家都想表现，导致大家互相不配合，甚至互相抵制。怎么办？只有通过做起来后，大家慢慢地建立感情，磨合到一起。我们要用数量做为保证质量的基础，就是说在磨合中，会出现一些不行的、需要淘汰的人，但我们留下的是主流，是最好的。
苏宁的连锁发展过程，实际上也是人才的培养过程，我们的人员成熟了，连锁店就能发展了。我和人力资源部也讲过，当你自己是一个巨人时，去哪里找和你一样的人？苏宁的连锁业，已经是名列前茅了，已经是个优秀企业了，你再找比你优秀的，这不太可能，这个想法有些幼稚。你应该找将来能够随着我们企业成长的人。
我们知道用人方面的症结，就会尽量提醒自己找人也不要好高骛远。只要一个人能达到我们的基本要求，那就能为我们所用，否则我们也不可能有现在这么高速的发展。企业的发展最终是靠人才，靠社会整体的进步。这样我们在引进人才时在最基本的层面上，比如敬业精神的培养上，就可以不用像现在这么累了。
与其说我给苏宁打下了烙印，不如说企业文化是创始人个性的延伸
记者：你曾经说过：“综观民营企业的成长历程，原始积累阶段，靠个人奋斗形成规模化的发展；靠机遇和管理，实现可持续的规模化发展，靠的是企业文化。企业文化也就是企业的精神面貌，无论是否有意识地去建设，都会通过企业的各种制度、奖惩措施和员工的言行表现出来，每一个企业都有自己的文化，只不过风格各异、做法不同。”我们想了解的是，作为企业的创始人、领路人，你的个性给苏宁打下了什么样的烙印？你理解的苏宁文化是什么样的企业文化？
张：与其说我给苏宁打下了烙印，不如说企业文化是创始人个性的延伸。苏宁发展到今天，实际上就是我们领导层个性的延伸，而这个个性决不是某个人的个性，是我们共同的。因为，如果我们的个性不同，我们也不会走到一起。不同的东西会被淘汰掉，其人其个性也不会留在这个团队里。
苏宁的文化实际上是一个团队的文化，我们在不断的融合、完善和改变。非要说个人的话，我能够带给公司的可能就是永不言败的执著吧。这可能就是我的个性，我累大家也累，一年365天大家天天在工作，在拼命。我觉得企业发展到今天这个程度，其实就是这种不懈地追求在起作用，这种精神是任何一个企业都要有的。人们要追求汽车、房子，追求不断的创新。我认为人们执着的追求是一件好事，所以我们要在公司里灌输这种思想。
就我个人来说，个人能力、精力、体力和企业发展是一个辩证关系，你觉得能力等各方面跟不上企业的发展，是负面的，可从另一个角度来看它说明企业在发展，在进步。你也可能在进步，但企业的发展比你的进步还要快，所以会感觉到差距。当遇到这种问题的时候，我很愿意退出。就好比我们现在新开了几家店我都没去过，以前从装修到开业的每个细节都是亲力亲为的。实际上这就是一种进步。在这个时候，我更多的是考虑加快培养队伍、完善体系方面的问题。解决这个问题，恰恰是保证我们如何能够在创始人淡出的情况下，把我们的思想继续传给企业，形成一个企业文化并延续下去。
记者：如果说在南京总部，员工能够看到张总和其他管理层的表率作用，这里的企业文化建设按100分算的话，那么，对于苏宁分支和连锁机构的成员来说，能复制多少？
张：如果能复制30%50%，苏宁就所向无敌了。现在还不能达到这个程度，还需要全体成员共同努力。
记者：孙卫民有一篇文章《用人要疑，疑人要用》，提到说：“用人要疑，一疑其德，二疑其能。”这样的用人之道在苏宁的发展过程中产生了哪些影响？
张：用人要疑，疑人要用，是我们在碰到一些事情后有感而谈。从常规道德观来讲，我们应该用人不疑，疑人不用。但是，比如说我们来了一个新人，他很有能力，可是我并不了解他，说我完全相信他，这不可能，这是违心的，没有说实话。我们是搞企业的不是搞政治的，我用人怎么可能不防范呢？所以我们提出用人要疑，疑人要用。
我们企业不是家族式的企业，但提倡家庭式的氛围，我们用人就要用自己人，那些经过考验，互相取得信任的人，再由他们编织一张自己人的网，同事之间就像是兄弟姐妹一样。我们每年新开30家店，平均每个店有500人，我们不可能每个人都去认识他们，企业又不能没有他们，“用人要疑”这个原则就变成了实践过程中行之有效的东西，使我们避免了很多错误，及时发现问题，解决问题。
人力资源管理中心信奉这样一个目标——为企业选拔、培养和输送最优秀的人才
记者：有业内人曾评价过苏宁营销的“三板斧”：高薪许诺，大肆招聘；开业前媒体轰炸；开业活动“惊天动地”。这三板斧在开张之初很轰动，但后期管理却暴露出一些问题，如高薪许诺不能兑现等。对于这个问题，你如何解释？
张：苏宁在同行中的口碑还是很好的，在连锁业中，我们更不可能有“谎言”。对薪酬，我们有明确、公开的规定，比如我们的分公司销售总监年薪在10到15万，我们是在承诺岗位，而不是在承诺人。你能坐这位子，哪怕你能力不行，我也给你。但是你刚进来，没有坐这位子，你肯定不能拿。我认为，应聘是个大家相互认识的过程，我有我的要求，你有你的本事，但最终大家是通过一个相互认可的过程，我们才能互相有所获得。任何一个人都不需要去怀疑一个企业家对人才的重视。作为企业来讲，人才可能比资金更重要，如果他能给我们企业带来什么的话，我会不惜一切代价把他留住。如果是一个有能力的人，他能作为子公司的老总，我怎么可能不去用他呢？我既然定出了标准，我又怎么可能不给他呢？为什么苏宁能留住大多数人才，这个道理已经说明了。
有一点可以肯定，我们来到一个地方，投资那么多，肯定是需要良好的开头。我们到一个地方，肯定希望当地老百姓能够认识我们，占领制高点。我们开业的时候，会面临很多问题，管理、人员方面都需要磨合。这个磨合期我们只能让它尽量缩短，而不可能去逾越，任何公司都不可能。
记者：苏宁以极快的速度在连锁扩张，你对于人力资源部的现有工作状态如何评价？对他们有何期望？
张：有许多企业人力资源部的想法和老板的想法是脱节的，许多老总说重视人力资源，其实没有做到。我们企业和人力资源部的思想比较统一，人力资源管理中心信奉这样一个目标——为企业选拔、培养和输送最优秀的人才。他们很辛苦，挨批评也多。目前，在我们企业人力资源部最主要进行的还是大量事务性基础工作，我希望是他们能够建立在标准的、流程化的基础之上来做。如果这些实质性的东西没有做好，而去谈所谓战略性的东西，那是虚的。一个人力资源管理者如果不能定下心来处理基础性工作，也就不能完全发挥他的人力价值。但如果我们只是一味地处理事务性工作，策略方面又不能得到提高，这也是一个社会矛盾。人力资源部的负责人在未来是一个很重要的岗位，但现在我只强调人力资源部要把基础工作做好。
记者：苏宁的目标是在3－5年内建立1500家店，销售规模达到300到500亿，并提出“打造中国的沃尔玛”。要实现这个目标，人才是最大的困难。要解决这些困难，苏宁集团有哪些应对策略？
张：苏宁的目标很大，而沃尔玛是我们零售业的楷模，同时也是我们的榜样、我们的信心，也是我们未来潜在的对手。老实说，今天如果我和沃尔玛从市场的角度、从竞争的角度比较，我对它还不屑一顾。我并没有在战术上重视它，只是从战略上看它。因为从我们的行业来讲，我们是卖电器的，沃尔玛不是我们的对手。但从战略上、综合能力上来讲，我要把它当作对手，苏宁最终要发展到连锁业上，到那时，如果沃尔玛仍然是世界500强，它必然会成为我们的对手，从这个上来说，我会去研究它。现在他并没有真正成为我们的竞争对手，但它毕竟是代表行业，推它就是在推我们自己，希望它继续保持在世界500强之内。所以我们说打造中国的沃尔玛，一方面是借它的名，另一个是它是一强者，我可以捧它，因为它现在还不是我们的对手，因为所处行业不同。
在发展中，我们面临的最大困难，是人的问题，其实不仅是我们苏宁的问题，也是我们整个社会的问题，既然是大家的，所以也就不能算困难。我认为这困难是具体的，在不同时期、不同阶段，体现在不同岗位上，所以我们不可能去整体研究，实际上我们却天天在做。虽然这个问题天天在困扰我们，但我觉得我们是能成功的，毕竟人力资源管理是一个互相交替的动态过程，需要我们去做。
苏宁电器集团，这家起源于南京的民营企业，从空调专营起步，十年间发展成为一家大型的家电销售连锁股份有限公司，全国拥有300多家连锁企业、13000多名员工、年销售额达60亿。“苏宁”商标不仅在华东一带家喻户晓，而且随着它全国扩张战役的打响，“苏宁”品牌已经“打过长江去”。
但是，我们关心的是，在企业快速扩张的过程中，它的人才战略是如何配合企业战略的？一个在创业期获得过成功的老总他如何看待下一步发展中的危机？由此，本刊记者与集团董事长张近东先生有了如下一番对话。
内部培养与外部招聘相结合
记者：据我们了解，苏宁在发展过程中请了一些外脑，大家彼此配合还很成功，譬如副总裁孙卫民，他和你合作多年。你是怎么发现并留住孙先生的？你认为苏宁能用什么留住其所需要的人才？
张近东（以下简称张）：苏宁能走到今天肯定有一群中层干部在支撑着，这是企业培养和磨合的结果，没有他们也就没有今天的苏宁。过去，孙总在学校教书，曾创办了空调业内的一份专业媒体《空调商情》，是知识型的人才，他与人沟通比较亲切，和大家有共同语言。加盟苏宁以后，通过与苏宁风格务实、严谨、敬业的队伍磨合，成为一个企业管理人。在同一企业长时间的接触，对企业的发展大家付出了莫大的心血，不知不觉就形成了默契，对企业产生了感情，很多价值在这中间不断体现。要说用物质来留住像孙卫民这样的人才，要给他多少年薪，我认为这是对他的不承认。苏宁创业初期，我们大家在很多方面，包括一些物质都很难得到保障。我想人才体现出个人价值，要从企业发展的角度来看，事情做到以后必然会有所收获。
尽管我们每年也在不断调整薪资制度，做好物质基础方面的工作，但我个人认为，仅用物质力来留住人才，到今天还没有一个成功的例子。这可能有点极端，如果一个企业试图用这个方式来留住人才，这个企业是很危险的，就好比老板整天坐在火药桶上，怎么能安心？像我们走到今天，我和孙卫民已经不会去谈论待遇，不会去想给还是不给，我们大家已经共同融在企业里了。企业得到社会认可，企业能够发展，那么个人就会有回报。
记者：苏宁的人才理念是“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”，这套理论应该反映了集团决策层的人才观，苏宁的具体做法是怎样的？在实际的企业管理过程中，有没有一些用人方面“惨痛”的教训？
张：企业的危机，现在很多人都觉得是资金的危机，但我认为企业真正的危机是人才的危机，而这个危机会天天敲着我们，需要我们时刻去注意。如果有一天我们企业有大量的人才流失，那也就是企业将要灭亡的时候了。所幸的是，我们企业现在还没有这方面的教训，因为一旦我们发现了苗头，就会将它扼杀在萌芽中，还没有从苏宁出去的人能成为竞争对手这样的事发生。进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。
我们在建立体系，建立制度，建立一个适合人才发展的平台。我们一方面在挖掘、在培养、在推崇个人能力，一方面我们一定要把人才放在一个平台、体系中去衡量他的能力。个人能力必须建立在一个体系上，我不希望能力只是建立在个人头脑中。像苏宁走到今天这个规模，如果有一个特别有能力的人，真的能够把企业带到另一个高度，我们自然梦寐以求。如果真的能做好，我们都愿意去试，但如果做不好呢？谁来承担后果？所以我们觉得这条路行不通。从另一方面看，你有能力，可是没有适合你能力的平台、体系，那么你再有能力也没有用，也只是怀才不遇。所以现在关键的是这两者之间的关系人们如何去认识。特别是一些成熟的人才，不是单纯用薪资就能把人才留住的，如果能这样做的话，我愿意多花钱。我们只能建立一个空间足够大的平台，用那些和我们企业能够相融的人。
记者：苏宁从一个10万元起家的空调商店，发展为现在的国家级大企业集团公司，在这个过程中，培养了一批人才，也引进了一批人才。苏宁的人才方针是“内部培养与外部招聘相结合”。那么，在张总看来，这二者的利弊各是什么？苏宁如何来平衡？
张：现在是外部环境要求企业加速发展，否则我们就要被淘汰。在用人方面，现在我们就是以速度来把一些问题过滤掉，企业在高速运转过程中，不可能为了一些小问题就全部停下来。所以对待这个问题我们既要建立长远的用人机制，又要在短期内引进一些成熟的人才，我们是两条腿走路。
每年苏宁都会引进大学生到我们企业中，形成一种梯队模式，从1993年开始，到现在我们已经有10个梯队了，我们的总监级的人都是梯队上来的，都是我们自己培养的。
大学生刚进来时比较年轻，没有经验，通过培养，认同企业价值观，成为我们的中坚力量，但这需要有一个比较长的发展过程；另一方面我们也会引进一些比较成熟的人才，他们在进来后，通过企业文化的熏陶，给他“洗脑”，他也会慢慢地对企业产生感情。尤其是企业如果能给他提供发展空间，那么他就会把自己的价值体现出来，融入企业。但这些人，他们可能会有不同的要求，在不同的条件下，有可能奔向更大的发展空间。
有一点很关键，无论存在什么问题，我们都要先做起来看。新人进来，有些人可能会做业务，可是不会协调，有些人会协调可是不会做业务，如果要一个全能的，肯定非常难。这就需要平衡。可是我们经常是事与愿违，大家都想表现，导致大家互相不配合，甚至互相抵制。怎么办？只有通过做起来后，大家慢慢地建立感情，磨合到一起。我们要用数量做为保证质量的基础，就是说在磨合中，会出现一些不行的、需要淘汰的人，但我们留下的是主流，是最好的。
苏宁的连锁发展过程，实际上也是人才的培养过程，我们的人员成熟了，连锁店就能发展了。我和人力资源部也讲过，当你自己是一个巨人时，去哪里找和你一样的人？苏宁的连锁业，已经是名列前茅了，已经是个优秀企业了，你再找比你优秀的，这不太可能，这个想法有些幼稚。你应该找将来能够随着我们企业成长的人。
我们知道用人方面的症结，就会尽量提醒自己找人也不要好高骛远。只要一个人能达到我们的基本要求，那就能为我们所用，否则我们也不可能有现在这么高速的发展。企业的发展最终是靠人才，靠社会整体的进步。这样我们在引进人才时在最基本的层面上，比如敬业精神的培养上，就可以不用像现在这么累了。
与其说我给苏宁打下了烙印，不如说企业文化是创始人个性的延伸
记者：你曾经说过：“综观民营企业的成长历程，原始积累阶段，靠个人奋斗形成规模化的发展；靠机遇和管理，实现可持续的规模化发展，靠的是企业文化。企业文化也就是企业的精神面貌，无论是否有意识地去建设，都会通过企业的各种制度、奖惩措施和员工的言行表现出来，每一个企业都有自己的文化，只不过风格各异、做法不同。”我们想了解的是，作为企业的创始人、领路人，你的个性给苏宁打下了什么样的烙印？你理解的苏宁文化是什么样的企业文化？
张：与其说我给苏宁打下了烙印，不如说企业文化是创始人个性的延伸。苏宁发展到今天，实际上就是我们领导层个性的延伸，而这个个性决不是某个人的个性，是我们共同的。因为，如果我们的个性不同，我们也不会走到一起。不同的东西会被淘汰掉，其人其个性也不会留在这个团队里。
苏宁的文化实际上是一个团队的文化，我们在不断的融合、完善和改变。非要说个人的话，我能够带给公司的可能就是永不言败的执著吧。这可能就是我的个性，我累大家也累，一年365天大家天天在工作，在拼命。我觉得企业发展到今天这个程度，其实就是这种不懈地追求在起作用，这种精神是任何一个企业都要有的。人们要追求汽车、房子，追求不断的创新。我认为人们执着的追求是一件好事，所以我们要在公司里灌输这种思想。
就我个人来说，个人能力、精力、体力和企业发展是一个辩证关系，你觉得能力等各方面跟不上企业的发展，是负面的，可从另一个角度来看它说明企业在发展，在进步。你也可能在进步，但企业的发展比你的进步还要快，所以会感觉到差距。当遇到这种问题的时候，我很愿意退出。就好比我们现在新开了几家店我都没去过，以前从装修到开业的每个细节都是亲力亲为的。实际上这就是一种进步。在这个时候，我更多的是考虑加快培养队伍、完善体系方面的问题。解决这个问题，恰恰是保证我们如何能够在创始人淡出的情况下，把我们的思想继续传给企业，形成一个企业文化并延续下去。
记者：如果说在南京总部，员工能够看到张总和其他管理层的表率作用，这里的企业文化建设按100分算的话，那么，对于苏宁分支和连锁机构的成员来说，能复制多少？
张：如果能复制30%50%，苏宁就所向无敌了。现在还不能达到这个程度，还需要全体成员共同努力。
记者：孙卫民有一篇文章《用人要疑，疑人要用》，提到说：“用人要疑，一疑其德，二疑其能。”这样的用人之道在苏宁的发展过程中产生了哪些影响？
张：用人要疑，疑人要用，是我们在碰到一些事情后有感而谈。从常规道德观来讲，我们应该用人不疑，疑人不用。但是，比如说我们来了一个新人，他很有能力，可是我并不了解他，说我完全相信他，这不可能，这是违心的，没有说实话。我们是搞企业的不是搞政治的，我用人怎么可能不防范呢？所以我们提出用人要疑，疑人要用。
我们企业不是家族式的企业，但提倡家庭式的氛围，我们用人就要用自己人，那些经过考验，互相取得信任的人，再由他们编织一张自己人的网，同事之间就像是兄弟姐妹一样。我们每年新开30家店，平均每个店有500人，我们不可能每个人都去认识他们，企业又不能没有他们，“用人要疑”这个原则就变成了实践过程中行之有效的东西，使我们避免了很多错误，及时发现问题，解决问题。
人力资源管理中心信奉这样一个目标——为企业选拔、培养和输送最优秀的人才
记者：有业内人曾评价过苏宁营销的“三板斧”：高薪许诺，大肆招聘；开业前媒体轰炸；开业活动“惊天动地”。这三板斧在开张之初很轰动，但后期管理却暴露出一些问题，如高薪许诺不能兑现等。对于这个问题，你如何解释？
张：苏宁在同行中的口碑还是很好的，在连锁业中，我们更不可能有“谎言”。对薪酬，我们有明确、公开的规定，比如我们的分公司销售总监年薪在10到15万，我们是在承诺岗位，而不是在承诺人。你能坐这位子，哪怕你能力不行，我也给你。但是你刚进来，没有坐这位子，你肯定不能拿。我认为，应聘是个大家相互认识的过程，我有我的要求，你有你的本事，但最终大家是通过一个相互认可的过程，我们才能互相有所获得。任何一个人都不需要去怀疑一个企业家对人才的重视。作为企业来讲，人才可能比资金更重要，如果他能给我们企业带来什么的话，我会不惜一切代价把他留住。如果是一个有能力的人，他能作为子公司的老总，我怎么可能不去用他呢？我既然定出了标准，我又怎么可能不给他呢？为什么苏宁能留住大多数人才，这个道理已经说明了。
有一点可以肯定，我们来到一个地方，投资那么多，肯定是需要良好的开头。我们到一个地方，肯定希望当地老百姓能够认识我们，占领制高点。我们开业的时候，会面临很多问题，管理、人员方面都需要磨合。这个磨合期我们只能让它尽量缩短，而不可能去逾越，任何公司都不可能。
记者：苏宁以极快的速度在连锁扩张，你对于人力资源部的现有工作状态如何评价？对他们有何期望？
张：有许多企业人力资源部的想法和老板的想法是脱节的，许多老总说重视人力资源，其实没有做到。我们企业和人力资源部的思想比较统一，人力资源管理中心信奉这样一个目标——为企业选拔、培养和输送最优秀的人才。他们很辛苦，挨批评也多。目前，在我们企业人力资源部最主要进行的还是大量事务性基础工作，我希望是他们能够建立在标准的、流程化的基础之上来做。如果这些实质性的东西没有做好，而去谈所谓战略性的东西，那是虚的。一个人力资源管理者如果不能定下心来处理基础性工作，也就不能完全发挥他的人力价值。但如果我们只是一味地处理事务性工作，策略方面又不能得到提高，这也是一个社会矛盾。人力资源部的负责人在未来是一个很重要的岗位，但现在我只强调人力资源部要把基础工作做好。
记者：苏宁的目标是在3－5年内建立1500家店，销售规模达到300到500亿，并提出“打造中国的沃尔玛”。要实现这个目标，人才是最大的困难。要解决这些困难，苏宁集团有哪些应对策略？
张：苏宁的目标很大，而沃尔玛是我们零售业的楷模，同时也是我们的榜样、我们的信心，也是我们未来潜在的对手。老实说，今天如果我和沃尔玛从市场的角度、从竞争的角度比较，我对它还不屑一顾。我并没有在战术上重视它，只是从战略上看它。因为从我们的行业来讲，我们是卖电器的，沃尔玛不是我们的对手。但从战略上、综合能力上来讲，我要把它当作对手，苏宁最终要发展到连锁业上，到那时，如果沃尔玛仍然是世界500强，它必然会成为我们的对手，从这个上来说，我会去研究它。现在他并没有真正成为我们的竞争对手，但它毕竟是代表行业，推它就是在推我们自己，希望它继续保持在世界500强之内。所以我们说打造中国的沃尔玛，一方面是借它的名，另一个是它是一强者，我可以捧它，因为它现在还不是我们的对手，因为所处行业不同。
在发展中，我们面临的最大困难，是人的问题，其实不仅是我们苏宁的问题，也是我们整个社会的问题，既然是大家的，所以也就不能算困难。我认为这困难是具体的，在不同时期、不同阶段，体现在不同岗位上，所以我们不可能去整体研究，实际上我们却天天在做。虽然这个问题天天在困扰我们，但我觉得我们是能成功的，毕竟人力资源管理是一个互相交替的动态过程，需要我们去做。
