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从“企业加值”角度关注HR
与一般的企业不同，实力传播公司成立了“企业加值部”，除了要完成人力资源部的角色，还要帮助企业做好知识管理。
2003年年底，由于全球战略合作调整，可口可乐不得不结束与实力传播的品牌策略合作。在激烈竞争的媒体代理和广告传播业，因为客户走失，公司裁减掉相应项目的员工是比较通行的做法。
但实力传播副总裁邱晓文告诉《财经时报》：“裁员没有发生，这不仅仅由于实力传播很快接到了另一个大客户，妥善地安置了原可口可乐项目组的员工，更为重要的是，这充分体现了公司以人为本的管理经营理念。”
从“企业加值”角度关注HR
早在1999年，实力传播公司也曾一度失去占当时公司总体业务1/3的大客户——宝洁。出于经营压力，实力传播的欧洲总部也表示过，应该裁减当时由30多人组成的宝洁项目小组。
但实力传播大中华区首席执行官李志恒顶住压力，毅然决然保留下员工，随后证明，这些员工奋力开发新业务，弥补了宝洁走失的利润缺损。而且在不断争取下，两年后，宝洁又重新回到实力传播客户名单中。
这可以算作实力传播人才价值挖掘的一次大胜利——充分关注人的价值，发挥人的能动性，最终为企业实现增值，在实力传播并非一句漂亮的外界形象“公关”词语。
在外界一直以另类闻名的李志恒，在公司管理上，确实处处体现出他的这种另类。
2001年，李志恒挖来在媒体从业多年的邱晓文，专门负责组建“企业加值部”，这个听起来不明所以的称呼，让很多接触过实力传播的人士，直到现在仍然不知道这“葫芦里卖的是什么药”。甚至有人讥笑说：“实力传播的企业加值部就是人力资源部，这些做品牌的就是爱玩花活，叫法不同而已。”
对此，邱晓文解释：“叫人力资源部或者人事部，太传统了，不足以体现公司对人员的重视，我们希望通过这个部门的成立，让企业最重要的资产——人力做到加值。”
从这一意义讲，企业加值部，除了要完成人力资源部的角色，还要帮助企业做好知识管理，而后者才是实力传播企业加值部的特色所在。
严格的各级培训体系
实际上，企业加值部成立的本意就是帮助公司培养大量各级人才。
实力传播于1996年成立，当时只有40多人，人员考核比较简单，这么少的人，企业领导可以很清楚地记住每个人的个性、生活习惯、学历背景、工作能力等信息。如果此时成立一个HR部门，等于多增加了一道人员流程，反而放慢了业务效率。
当公司2001年发展到200多人规模，且还面临规模扩张需要时，更多的管理人才需要从内部培养产生，这时的实力传播已逐渐摒弃了成立之初主要靠外界挖角、招聘人才的做法。
在实力传播，即使很多高层也必须时常接受特殊培训。对特殊级别的员工，还会被安排到实力传播的国际分支机构“留学”，与其他外籍员工交流，以提高个人眼界。
除了一整套培训机制外，企业加值部还在公司内部设立图书馆，收集大量专业数据用于员工参考，帮助组建公司的各种社团，利用空闲时间进行讨论，达到部门间沟通。
“通过这些手法，实力传播所要完成的是帮助员工提高主动性，主动提出工作要求，主动提供对公司资源的需求。”邱晓文介绍说，经过这些措施建设，实力传播在很大一定程度上完成了员工内部培养工作。如果没有企业加值体系的建立，从2001年到2003年的公司高速增长很可能不能实现。
怎样面对竞争对手挖角
外界对实力传播有“黄埔军校”的叫法，它的老对手“奥美”也遇到过类似问题，即企业花费大量金钱培养出人才，最终却被竞争对手挖去。一方面自己损失，另一方面加强了对手的实力。这一问题在广告和媒体代理行业比较突出。
但邱晓文告诉记者，作为“老板”的李志恒并不这样看，他向员工们分析过，从实力传播出去的人大体有三个去向：一是去媒体；二是去厂商的市场部门；这样，今后实力传播和媒体、厂商合作就增加了把握。只有少部分人会到竞争对手那里去，但如果坚信实力传播是在自己领域最好的企业，这些员工就没有理由不最终回到实力传播。
在很多企业非常忌讳员工回头，一直有“好马不吃回头草的说法”，显然李志恒不这样看，“必须要好马吃回头草”，为此，在实力传播内部，有一条规定，各级经理要锁定一些优秀员工，即使由于种种原因，没有施展才华的舞台而使员工离开，每一位主管都应该继续保持与其联系，以达到在适当时候，使这些优秀人才回流。
在全球咨询业知名的麦肯锡也有类似的“离职员工校友录”，用于继续团结离开企业的人才。从某种意义上讲，实力传播与麦肯锡的做法，给了其他企业很大的借鉴价值。
2003年年底，由于全球战略合作调整，可口可乐不得不结束与实力传播的品牌策略合作。在激烈竞争的媒体代理和广告传播业，因为客户走失，公司裁减掉相应项目的员工是比较通行的做法。
但实力传播副总裁邱晓文告诉《财经时报》：“裁员没有发生，这不仅仅由于实力传播很快接到了另一个大客户，妥善地安置了原可口可乐项目组的员工，更为重要的是，这充分体现了公司以人为本的管理经营理念。”
从“企业加值”角度关注HR
早在1999年，实力传播公司也曾一度失去占当时公司总体业务1/3的大客户——宝洁。出于经营压力，实力传播的欧洲总部也表示过，应该裁减当时由30多人组成的宝洁项目小组。
但实力传播大中华区首席执行官李志恒顶住压力，毅然决然保留下员工，随后证明，这些员工奋力开发新业务，弥补了宝洁走失的利润缺损。而且在不断争取下，两年后，宝洁又重新回到实力传播客户名单中。
这可以算作实力传播人才价值挖掘的一次大胜利——充分关注人的价值，发挥人的能动性，最终为企业实现增值，在实力传播并非一句漂亮的外界形象“公关”词语。
在外界一直以另类闻名的李志恒，在公司管理上，确实处处体现出他的这种另类。
2001年，李志恒挖来在媒体从业多年的邱晓文，专门负责组建“企业加值部”，这个听起来不明所以的称呼，让很多接触过实力传播的人士，直到现在仍然不知道这“葫芦里卖的是什么药”。甚至有人讥笑说：“实力传播的企业加值部就是人力资源部，这些做品牌的就是爱玩花活，叫法不同而已。”
对此，邱晓文解释：“叫人力资源部或者人事部，太传统了，不足以体现公司对人员的重视，我们希望通过这个部门的成立，让企业最重要的资产——人力做到加值。”
从这一意义讲，企业加值部，除了要完成人力资源部的角色，还要帮助企业做好知识管理，而后者才是实力传播企业加值部的特色所在。
严格的各级培训体系
实际上，企业加值部成立的本意就是帮助公司培养大量各级人才。
实力传播于1996年成立，当时只有40多人，人员考核比较简单，这么少的人，企业领导可以很清楚地记住每个人的个性、生活习惯、学历背景、工作能力等信息。如果此时成立一个HR部门，等于多增加了一道人员流程，反而放慢了业务效率。
当公司2001年发展到200多人规模，且还面临规模扩张需要时，更多的管理人才需要从内部培养产生，这时的实力传播已逐渐摒弃了成立之初主要靠外界挖角、招聘人才的做法。
在实力传播，即使很多高层也必须时常接受特殊培训。对特殊级别的员工，还会被安排到实力传播的国际分支机构“留学”，与其他外籍员工交流，以提高个人眼界。
除了一整套培训机制外，企业加值部还在公司内部设立图书馆，收集大量专业数据用于员工参考，帮助组建公司的各种社团，利用空闲时间进行讨论，达到部门间沟通。
“通过这些手法，实力传播所要完成的是帮助员工提高主动性，主动提出工作要求，主动提供对公司资源的需求。”邱晓文介绍说，经过这些措施建设，实力传播在很大一定程度上完成了员工内部培养工作。如果没有企业加值体系的建立，从2001年到2003年的公司高速增长很可能不能实现。
怎样面对竞争对手挖角
外界对实力传播有“黄埔军校”的叫法，它的老对手“奥美”也遇到过类似问题，即企业花费大量金钱培养出人才，最终却被竞争对手挖去。一方面自己损失，另一方面加强了对手的实力。这一问题在广告和媒体代理行业比较突出。
但邱晓文告诉记者，作为“老板”的李志恒并不这样看，他向员工们分析过，从实力传播出去的人大体有三个去向：一是去媒体；二是去厂商的市场部门；这样，今后实力传播和媒体、厂商合作就增加了把握。只有少部分人会到竞争对手那里去，但如果坚信实力传播是在自己领域最好的企业，这些员工就没有理由不最终回到实力传播。
在很多企业非常忌讳员工回头，一直有“好马不吃回头草的说法”，显然李志恒不这样看，“必须要好马吃回头草”，为此，在实力传播内部，有一条规定，各级经理要锁定一些优秀员工，即使由于种种原因，没有施展才华的舞台而使员工离开，每一位主管都应该继续保持与其联系，以达到在适当时候，使这些优秀人才回流。
在全球咨询业知名的麦肯锡也有类似的“离职员工校友录”，用于继续团结离开企业的人才。从某种意义上讲，实力传播与麦肯锡的做法，给了其他企业很大的借鉴价值。
